目次

はじめに ── なぜ、日本企業は「真のグローバル化」に成功できないのか

▪世界に展開する質屋「大黒屋」
▪グローバル化が避けては通れない「２つの理由」
▪日本企業がグローバル化に成功できない理由
▪私の経験を若い世代に伝えたい

第１章　大黒屋はいかにして海外に進出したか

▪大黒屋以前のこと
▪なぜ大黒屋だったのか ── グローバルに適した事業を見極める視点
▪ブランド品の本場ヨーロッパへ
▪難航したSFLグループの買収交渉と経営統合
▪巨人CITICとの提携
▪合弁比率「50：50」の意味
▪中国進出を通じ、若者に成長の「場」を与える
▪グローバル戦略の第三の矢 ── ECの拡充
▪グローバルな人材を活用し、斬新なシステムを実現
▪世界一を目指すための「５つのピース」
▪自分のビジネスの土台にある「アメリカの投資銀行」と「香港華僑の事業投資会社」での経験

第２章　アメリカの投資銀行と華僑の共通点

▪自分の元手をいかに増やすか
▪「エクイティを返す」意識が希薄な日本人
▪「見た目のキレイさ」と「儲かること」は違う
▪投下資本を増やす大原則は「安く買うこと」
▪元手を増やす天才、ドナルド・トランプ
▪M&Aで重視するのは「EBITDA」だけ
▪自分の運命を自分で握るため、ハンズオンで経営する
▪ファイナンスこそが経営の“軸”
▪ファイナンスを知らないと“カモ”にされる
▪経営は総合格闘技

第３章　グローバルなディールはポーカーゲーム

▪いかに相手の手の内を読むか ── SFLグループの買収交渉から
▪「相手が何を求めているか」を見極める
▪CITICのニーズとは何だったのか
▪固定概念を捨て、異文化を知る
▪異文化と接する機会の少なかった日本人
▪中国でのビジネスの難しさ
▪油断ならない国、イギリス
▪修羅場の経験を積んでおく
▪日本が抱える人材育成の課題１「若手への権限委譲ができない日本企業」
▪日本が抱える人材育成の課題２「スタートアップ企業へのサポートが不十分」
▪「郷に入れば郷に従え」では戦えない
▪決断はノーエモーションで
▪人に任せず、自ら交渉のテーブルに
▪あらゆる知識や情報を貪欲に勉強する
▪知識は思考と実践が伴ってこそ、自分の血肉になる

第４章　リスク管理は「性悪説」で

▪リスクはグローバルビジネスの大前提
▪他人を信用するな
▪お金の出入りをすべてチェック
▪社外のアドバイザーは必ずしも味方ではない
▪危険な芽は早めに摘んでおく
▪リスクへの感度を高める
▪マルチ思考で考える

第５章　グローバルビジネスで勝ち抜く

▪レバレッジゲームは過去のものか
▪自分の軸は決してブレさせない
▪自己否定と創造的破壊を繰り返す
▪創造的破壊ができる個人や会社は強い
▪もっとも成長できる場にポジショニングする
▪成長できる場の条件とは
▪アメリカの才女は、なぜ大黒屋を選んだのか
▪人との出会いを大切に
▪未来を見据えて、まずはやってみる

おわりに ── 「謳歌した世代」の責任として

著者

小川浩平（おがわ・こうへい）
中古ブランド品買取・販売大手の大黒屋を傘下に持つ大黒屋ホールディングス代表取締役社長。1979年、慶應義塾大学経済学部卒業後、総合商社トーメン（現：豊田通商）入社。1987年、コロンビア大学経済大学院修了。同年ゴールドマン・サックス・アンド・カンパニーに入社し、数多くのLBO案件を手がける。1994年、香港10大財閥の一角ファー・イースト・コンソーシアム・インターナショナル・リミテッドの社長に抜擢された、日本人として唯一の経験を持つ。華僑の創業者とともに、全世界で200社におよぶ投資先企業及び事業の経営にハンズオンで関わる。2005年頃から財閥を離れ、独自に上場会社の経営を始める。2006年、大黒屋買収。2013年より、大黒屋代表取締役社長に就任。その後、同グループのグローバル展開を推進。