目次

はじめに　アドバイスは「部下否定」である

序章　物語のはじまり　「部下育成」と三つの「リーダーシップ」

第１章 「アドバイス」がダメな、これだけの理由

１ 「教示型」リーダー・手市課長の場合 ── アドバイスが「反発」と「無気力」を生み出す

２　なぜ、アドバイスが「反発」を生むのか？ ── どんなに丁寧に伝えても〝ダメ〟な理由
　　アドバイスで「相手」を変えることはできない
　　親しい経営者との会食での「痛恨の失敗」
　 〝善意〟と〝油断〟が生み出す「過ち」
　　どんなに「言葉」を選んでも、アドバイスは相手を傷つける

３　アドバイスが「劣等感」を刺激する ──「反発」と「無気力」を生み出すメカニズム
　　マイナス感情が生じると、「理性」が働かなくなる
　 「上下関係」だからこそ、アドバイスは難しい
　　アドバイスが危険な「生物学的」な理由

４　マイナス感情が「成長」の邪魔をする ──「現在地点」を肯定することが、すべての「出発点」である
　　自分を守るために、人は「逃避」「抑圧」「歪曲」する
　 「否定」されると、人は「自己防衛」に走る
　 「現状を肯定」するとは、「褒める」ことではない
　 「共感」を通じて、部下の「成長」をサポートする
　　認めたくない「感情」を、味わい尽くすことが「出発点」である

５　なぜ部下は「言うこと」を聞いてくれないのか？ ── まずはじめに「相談的枠組」をつくる
　 「教育」が成立するためには、「枠組」が必要である
　　なぜあの部下は、「言うこと」を聞いてくれないのか？
　　一度できた「枠組」も、時間の経過とともに崩れる
　　企業組織においては、「相談的枠組」は成立しにくい
　　部下との間に、「信頼関係」を築くほかない

６　顔の見える関係性での「監視」は危険である ── なぜ、部下への「フィードバック」は難しいのか？
　 「上司の利益」と「部下の利益」は相反する
　 「顔」が見える関係だからこそ、「過剰反応」が生まれる

７　部下を直接的に「育てる」ことはできない ── 人が育つ「環境」をつくるのがリーダーの仕事である
　 「自分」すら変えることができないのに、「他人」を変えられるはずがない
　　管理職に求められている深刻な「矛盾」とは？
　 「間接的なかかわり」こそが、「人材育成」の本質である
　　変えるべきなのは、「部下」ではなく「自分」である

コラム❶　なぜ、人は〝アドバイス〟したくなるのか？ ──「メサイア・コンプレックス」という病気

第２章 〝優しいリーダー〟の本当の目的

１ 「回避型」リーダー・温水課長の場合 ──「アドバイス」を回避する〝隠された理由〟

２ 「教示型」は失敗すると「回避型」になる ── リーダーシップの「質的」転換が求められる
　　多くのリーダーは、「教示」と「回避」を行ったり来たりする
　　リーダーが〝振り子〟になる心理的メカニズムとは？
　 〝振り子〟の軌道から脱却して、リーダーシップの「質的」転換をする

３　部下の「顔色」が気になるのは正しい ── ただし、偽りの「関係性」はチームを壊す
　　人間の「悩み」の85％は、人間関係の「悩み」である
　　すべての人間がもっている「居場所をつくりたい」という究極目的
　 「居場所をつくる」とは、どういうことなのか？
　　部下の「貢献」を引き出すことで、「居場所」はつくり出される

４　優れたリーダーは〝無能なフリ〟をする ── リーダーはメンバーより「優秀」でなくてよい
　 〝優秀な上司〟のもとでは「部下」が育たない
　　部下に頼ってばかりの〝できない上司〟
　 〝できる上司〟を装うよりも、〝無能な上司〟のフリをする

５　リーダーは「正解」を知らなくてよい ──「正解」を押しつけるから、部下に嫌われる
　　リーダーシップを「質的」に転換する
　　自分がもっている「正解」は、数ある「正解」の一つにすぎない

６ 「正解」を教えるより、「正解」を創り出す ──「ナレッジ・ワーク」におけるリーダーシップとは？
　 「ビジネスモデル」が変われば、「リーダーシップ」も変わる
　 「ナレッジ・ワーク」に最適化したリーダーシップ・スタイルとは？

第３章 「部下育成」にアドバイスはいらない

１ 「共創型」リーダー・個知課長の場合 ── 初期コーチングとも異なる「新しいスタイル」

２　相手を叱りながら「教育」はできない ── 部下の「できている点」をリソースとして活用する
　　アドラー心理学の勇気づけの技法「正の注目」
　 「問題点を取り除く」よりも、「できていることを伸ばす」方がよい
　 「部下はどう感じるか」というイマジネーションを働かせる
　　上司が陥りやすい「処罰欲求」依存とは？
　　相手を叱りながら、「教育」することはできない

３　うまくいかない「原因」を分析しない ── 職場の問題は「原因論」ではなく、「目的論」で解決する
　 「問題」を解決するために、「原因分析」は必要なのか？
　 「複雑な問題」を解決する、たった一つの「思考法」とは？
　 「できること」を片っ端から試す
　　“Do More”と“Do Something Different”
　　職場の問題は「目的論」で解決する

４　対話のなかから「重要な意味」を取り出す ──「意味の明確化」と「意味の反射」
　　相手がまだ気づいていない「重要なポイント」に焦点を当てる
　　対話のなかから「キーワード」をすくい上げる
　　相手が口にした言葉を「オウム返し」にする

５　部下が「自分の言葉」を見つけるのを見守る ──「対話」によって〝まだ存在しない意味〟を創出する
　　人間は「理解したこと」を表現しているのか？
　　人間は「話し」ながら、「理解」を創造している
　 「安全安心」の空気感で、部下を包み込む

６ 「許可」を得てから話し始める ── 相手の「自己決定権」を徹底的に尊重する
　 「教育する立場」と「教育される立場」は、「対等」でなければならない
　　小さなことであっても、部下の「自己決定権」を尊重する
　 「協力」するためには、「許可」をとる必要がある
　　たとえ「善意」であっても、土足で「相手の領域」に入ってはならない

７　部下の「できてないこと」を受容する ──「問題指摘」よりも「信頼構築」を優先する
　　ミーティングの流れを決定づける「発言」
　　相手のシステムに溶け込んでいく「ジョイニング」という技法

８ 「過去に戻ってやり直せるとしたら？」と質問する ──「失敗」ではなく、「やり直し」に焦点を当てる
　 「ユニークな質問」で、いつもとは違う「発想」を刺激する
　 「タイムマシン・クエスチョン」で、クリエイティブな思考を生み出す
　 「原因分析」をすっ飛ばして、いきなり「解決策」を考える
　　上司主導ではなく、部下主導で「解決策」を考える

コラム❷ 「過去形」ではなく「現在形」で問いかける ── 没入するからこそ、「感情」が湧き上がる

９　大切な観点に「スポットライト」を当てる ── 部下の「言葉」のなかに隠れているものを「焦点化」する
　　相手が気づいていない「ポイント」を深く掘り下げる
　 「対話」のなかで交わした言葉に、「スポットライト」を当てる
　 「自分にとっての正解」が、「正解」とは限らない
　 「山から降りる」という提案
　 「ノット・ノーイング」という考え方
　　部下を「誘導」「操作」するという「過ち」を避ける方法

コラム❸　相手の「思考のスイッチ」を押す方法 ── さりげなく「対比」を提示する

10 「私も〝答え〟がわからない」と言う勇気をもつ ──「不完全な自分」をさらけ出し、部下と共に悩む
　 「答え」がわからないときは、「困っている」と伝えるのがいい
　　上司が「完璧なふり」をすると、部下も「完璧なふり」を始める
　　迷ったときには、「迷った姿」をさらけ出す
　　なぜ、優秀なカウンセラーほど、「う〜ん……えーと……」という声を出すのか？

11　部下の「間違い」を修正する方法 ──「控えめ」に提案する
　　部下の「間違い」を指摘する前に、「セルフ・チェック」をする
　 「行動修正」を求めるときは、「控えめに提案する」のが正解
　 「フィードバック」よりも「フィードフォワード」が有効
　 「ＹＯＵメッセージ」ではなく、「Ｉメッセージ」で伝える

コラム❹　相手の心に「メッセージ」を届けるコツ ──「置き配」と「ぶら下げる」をイメージする

12 「一般化」ではなく、「個別化」する ── 創造的な「対話」を創り出す「質問」の技法
　　リーダーの「素質」を見抜く、わかりやすい方法とは？
　 「一般化」せず、「個別化」する
　　部下に「一般論」は通用しない
　 「個別化」するからこそ、部下にとっての「正解」が生まれる

13 「学習効果」を最大化する方法 ──「対話」を振り返り、「学び」を言語化する
　 「具体化」を促す「質問」をする
　　ミーティングを「振り返る」ことで、「学習効果」を高める
　 「教える」ことで、「学び」を最大化する

特別付録　部下と共に「正解」を創り出す７つのステップ
　ステップ１　自分の「正解」を脇に置き、ふもとへ下山する
　ステップ２ 「許可」をとり、「話」を聴く
　ステップ３ 「スポットライト技法」で議題化する
　ステップ４ 「正解」を創り、「協力」の注文をとる
　ステップ５ 「Ｉメッセージ」で提案を〝置き配〟する
　ステップ６　試行錯誤（Do More or Do Something different）する
　ステップ７ 「経験学習サイクル」を回す

第４章 「教えなければならない」とき、どうするか？

１　緊急事態には「強制」が不可欠である ──「教示」が必要なきわめて〝限定的な場面〟とは？
　　そうは言っても、「教示」しなければならない場面はある
　 「緊急事態」においては、「教示」「命令」「強制」に踏み切る

２ 「業務命令」が必要な職場環境とは？ ── 従わない場合は、「ルール」に従って粛々と対応する
　 「性善説」が通用しない場所では、「共創型」は成立しづらい
　 「ルール」に基づきながら、「自己決定」してもらう

３ 「二つの結末」を体験させる ──「ルール」は厳しく、「コミュニケーション」は優しく
　 「結末を体験させる」という劇薬
　 「良い学び」と「悪い学び」
　 「社会的結末」というハイリスク・ハイリターンな教育技法
　 「ルール違反」は、決して見過ごさない
　 「叱らない」「嫌味を言わない」「教示や誘導をしない」
　 「民主的手続き」「合理性」「公平性」
　 「ルール」は厳しく、「コミュニケーション」は優しく

４ 「正解」ではなく「フレームワーク」を教える ──「控えめに」かつ「部分的に」伝えることが大切
　 「魚」を与えるのではなく、「釣り方」を教える
　 「未学習者」には、「フレームワーク」を教える

５　部下に「アドバイス」を求められたらどうする？ ── まずは「あなたはどう思っているの？」と逆質問する
　　部下に「アドバイス」を求められたら、それは〝罠〟だと認識する
　 「修正提案」をするときは、そっと〝置き手紙〟をする

あとがき

著者

小倉　広（おぐら・ひろし）
企業研修講師、公認心理師、株式会社小倉広事務所代表取締役
大学卒業後新卒でリクルート入社。商品企画、情報誌編集などに携わり、組織人事コンサルティング室課長などを務める。その後、上場前後のベンチャー企業数社で取締役、代表取締役を務めたのち、株式会社小倉広事務所を設立、現在に至る。研修講師として、自らの失敗を赤裸々に語る体験談と、心理学の知見に裏打ちされた論理的内容で人気を博し、年300回、延べ受講者年間１万人を超える講演、研修に登壇。「行列ができる」講師として依頼が絶えない。
また22万部発行『アルフレッド・アドラー人生に革命が起きる100の言葉』や『すごい傾聴』（ともにダイヤモンド社）など著作49冊、累計発行部数100万部超のビジネス書著者であり、同時に企業研修講師、公認心理師としてビジネスパーソン・児童生徒・保護者などを対象に個人面接を行っている。東京公認心理師協会正会員、日本ゲシュタルト療法学会正会員。