目次

はじめに

本書のベースとなる新型コロナウイルス下のテレワークの調査の詳細について

序章　いま、テレワークの現場で何が起きているのか?

　　　のべ９万人を対象にした継続的な調査から

001　テレワーク実施率は、企業規模、業種、職種で大きく違う
　　　大企業（従業員1万人以上）では45％が実施

002「テレワークを続けたい人」は約80％！
　　　テレワークしない理由は環境の不備や会社の方針が多数

003　テレワーク中に部下はどんな悩みを持っているのか
　　　「コミュニケーション不安」と「評価不安」が２大不安

004　テレワーク中に上司はどんな悩みを持っているのか
　　　「管理不安」と「コミュニケーション不安」

005　テレワーカーの不安感・孤独感は転職意向に直結する
　　　評価不安が解消されないと転職意向は1.7倍以上になる

006　「まだらテレワーク」の職場は、要注意!
　　　テレワーカー比率が2割〜3割の職場で孤独感と不安感が最大化

007　テレワークの生産性に影響を与える要因は?
　　　組織の特徴や上司のマインドによっても変わる

008　経営理念が浸透すれば、テレワークは成功する!
　　　出社者よりもテレワーカーのほうが組織コミットメントが高い

第１章　テレワーク時代のマネジメントを成功させる３つの重要ポイント

001　すべてのベースになるのは「心理的安全性」の確保
　　　リアルの職場にもまして、最重要になる概念

002　見える化・共有化すること
　　　経営理念から業務の手順、日々のスケジュールまで

003　ICTツールの特性を活かしたコミュニケーションスタイルの確立
　　　リアルのコミュニケーションとは違うノウハウがある

004　３つのポイントはすべて有機的につながっている
　　　心理的安全性・見える化・ICTコミュニケーションの関係

第２章　上司の役割

001　テレワーク下の上司に必要になる力とは?
　　　部下の不安を減らしパフォーマンスをあげる

002　部下から、情報が何もあがってこない時は?
　　　いまや、報・連・相（報告・連絡・相談）は上司側から行うもの

003　観察力のある上司になるには?
　　　上司自身の“メタ認知力”アップがカギ

004　マネジメントできる部下の数は少なくなる?
　　　ひとりの上司が管理する部下の数を減らす

005　「社内調整」だけが仕事の管理職は淘汰される?
　　　テレワークで、組織は“ホラクラシー型”へ移行する

006　課長・部長の役割はどう変わる?
　　　部長が課長の延長線上では仕事はまわらない

第３章　チームビルディング

001　「プライベートで仲が良い」ことはチームにプラスにならない?
　　　「プライベートな交流」が多い職場は不安が増大する

002　「まだらテレワーク」のチームで気を付けるべきことは?
　　　極力、疎外感を感じさせないマネジメントを

003　飲み会や合宿研修なしで、チームの一体感をつくるには?
　　　阿吽の呼吸頼みの「日本式チームビルディング」の終焉

004　チームの立ち上げ期に最も大事にすべきものは?
　　　「仲良くなる」を目的にしない

005　テレワークでは意見のぶつかり合いが少なくなる?
　　　あえて「混乱期」をつくり出す必要性

第４章　ICTを使ったコミュニケーション

001　オンラインで気持ちを伝えるには?
　　　上司が特に気を付けたい、５つのポイント

002　チャットツールやウェブ会議ツールはどう選ぶ?
　　　すべてのメンバーが使いこなせるようになるのが必須

003　テレワークでの「報・連・相」ルール
　　　どのシチュエーションで、どのツールを使うのか?

004　チャットツールのマナーとは?
　　　気軽なだけに、ハラスメントに要注意

005　オンラインで「１on１」を効果的に実践するには?
　　　定期的にすべき最も重要なコミュニケーション

006　有意義で効率的なオンライン会議のコツとは?
　　　会議の内容と頻度、ファシリテーターの役割など

007　オンラインで、自然な雑談の場をつくるには?
　　　「さあ、雑談をしましょう」と言っても盛り上がらない

008　テレワーク時代の人脈の広げ方
　　　人と知り合ったり、仲を深めたりするチャンスを増やすには

第５章　仕事のアサインと業務管理

001　「仕事を渡すとき」に伝えるべきこととは?
　　　仕事の成否は、「渡すとき」に９割決まる

002　部下の仕事は細かくチェックし管理したほうがいいのか?
　　　マイクロマネジメントは、実はデメリットだらけ

003　仕事の見通しが甘い部下はどう指導する?
　　　「WBS」で仕事を分解し、時間に落とし込む

004　誰に仕事をアサインしていいかわからない時は?
　　　タレントマネジメントシステムの重要性

第６章　タイムマネジメントと労務管理

001　気にかけるべきは「さぼり」か「長時間労働」か?
　　　「労働時間が長くなりがち」な人が増えている

002　子育て中の部下が深夜に仕事をするのは?
　　　「22時以降は仕事をしない」と共通ルールをつくる

003　部下からの相談やトラブル対応に時間を取られすぎる
　　　タイムマネジメントを制する共有スケジューラーの使い方

004　部下に生産性をあげてもらいたい
　　　なぜ優先順位ではなく“劣後順位”が大切なのか?

005　部下のメンタルヘルスをチェックするには?
　　　メンタル不全の兆候はこんなところに現れる

第７章　新人育成

001　新人がすぐに辞める傾向は加速する?
　　　上司にも部下にも「意識改革」が必要

002　Off-JTも、これまでとは変えなければならない?
　　　Off-JT とOJTのサイクルをまわす新たな新人研修を

003　テレワークで効果的なOJTを行うには?
　　　部下に仕事の手順を教える時のコツ

004　「先輩の商談に同行」はどうすればよいのか?
　　　オンライン上で効果的に経験を積ませる秘訣

005　対面せずに注意したり叱ったりするには?
　　　オンラインで叱る時の６つの鉄則

第８章　目標管理と人事評価

001　テレワーク下での「評価」は何を判断材料にするのか?
　　　テレワークを機に評価の基準を見直す必要性

002　「KGI」、「KPI」、「MBO」はテレワーク下でも有効か?
　　　日本企業で主に使われてきた評価のための目標管理とは

003　GoogleやFacebookが導入する「OKR」とは?
　　　「OKR」がテレワーク下のマネジメントに適している理由

004　目に見えない部分をどう評価するのか?
　　　「OKR」と「コンピテンシー」の導入で解決できる

005　評価バイアスに惑わされないようにするには?
　　　意識しておけば、バイアスに左右されるのを防げる

終章　テレワークがジョブ型雇用を加速させる

001　雇用の形を変えなければ、もう生き残れない
　　　テレワークがジョブ型雇用への最後の一押しになる理由

おわりに

巻末資料　ICTツール一覧

ビジネスチャットツール
ウェブ会議ツール
電子契約ツール
タレントマネジメントシステム
１on１支援ツール

著者

髙橋 豊
株式会社パーソル総合研究所執行役員。大手建設会社で総務人事担当、電気メーカー子会社での採用および研修担当を経て、株式会社日本能率協会コンサルティングに入社。研究所や技術開発組織の知的生産性向上を目的とした組織開発コンサルティングと管理職および経営層のコーチングを担当。大手ＩＴ企業などを対象に1000を超える事案のコンサルティング経験を持つ。トーマツイノベーション株式会社（現株式会社ラーニングエージェンシー）の講師派遣研修事業の事業責任者を務めた後、パーソル総合研究所の執行役員に就任。デジタルラーニング本部長も兼任。組織開発、人材育成の現場を数多く見てきたプロである一方で、ＩＣＴを使った研修などにも詳しい。執筆書籍に「場のマネジメント　実践技術」（東洋経済新報社）、共監訳書籍に「FORMING STORMING NORMING PERFORMING タックマンのチームビルディングモデルの4段階」（プロセス・コンサルテーション）などがある。