目次

はじめに　なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？

優秀な人ほど犯す２つの「失敗」
リーダータイプは才能なのか？
「５つのポイント」以外はスルーしていい
その「ひと言」は後から効いてくるか
「仮面」はあなたを守ってくれる
なぜ、会社は「変わらない」のか

序章　リーダーの仮面をかぶるための準備 ── 「錯覚」の話

感情的なリーダーが犯した失敗
　　組織マネジメントは「数学」だった
いかなるときも「個人的な感情」を横に置く
　　上がったテンションはやがて下がる
「５つのポイント」だけで別人のように変われる
　　「モチベーション」という病

序章の実践　プレーヤーから頭を切り替える質問

第１章　安心して信号を渡らせよ ── 「ルール」の思考法

「自由にしていい」はストレスになる
　　ルールを「決める人」と「守る人」
　　「空気の読み合い」はもうやめよう
　　お互いの「イライラ」をなくすことから
ルールは「誰でも守れる」が絶対条件
　　ルールが「仲間意識」を生み出す
　　「部下からの反発」を乗り越えるには
「リーダー失格」の行動とは何か
　　チームにとっての「要注意人物」
「ダメなルール」はみんなを混乱させる
　　「自分を主語にする」という姿勢
　　「誰が何をいつまでにやるか」を明確にする
　　「やり方」を変えるベストタイミング

第１章の実践　「姿勢のルール設定」をやってみる

第２章　部下とは迷わず距離をとれ ── 「位置」の思考法

ピラミッド組織を再評価しよう
　　「責任者」がいないと何も動かない
　　ただの「伝達係」になっていないか
位置によって「見える景色」が異なる
　　リーダーの視点は「未来」に向けられている
「お願い」ではなく「言い切り」で任せる
　　リーダーは「お願い」をするな
　　「言い切ること」に慣れよう
　　「あれって、どうなった？」を言わないルール設計
ストレスのない「正しいほうれんそう」をしているか
　　部下がストレスを感じる「ほうれんそう」とは
　　「寄り添ってほしい」という誇大妄想
　　「報告・連絡」と「相談」は異なる
「これパワハラ？」問題を乗り越える
　　部下と「友達関係」になっていないか
　　「孤独を感じる」ができるリーダーの条件
　　学校ではなく「塾」を目指せ
リモートによって「あいた距離」を維持しよう
　　小集団をつくってしまう「残念なリーダー」
　　「飲みニケーション」は完全に終わった

第２章の実践　「正しいほうれんそう」をやってみる

第３章　大きなマンモスを狩りに行かせる ── 「利益」の思考法

部下の「タテマエ」を本気にするな
　　「言行一致していない」が大前提
どこまで行っても「組織あっての個人」
　　大きなマンモスを山分けしよう
　　利益を目指せば「迷子」にならない
「集団の利益」から「個人の利益」が生まれる
　　組織ファーストで上に情報をあげよう
　　利益相反を起こさない「２つの軸」
リーダーは「恐怖」の感情を逆に利用する
　　危機感のある人、感じない人
　　適度な「負荷」でより遠くまで導いていく
事実だけを拾い、「言い訳の余地」をなくしていく
　　曖昧な言動を「数字」に置き換える
　　「一定のテンション」を保っているか
　　「自分の価値観」は押し付けても意味がない
健全なる「競争状態」をつくる
　　「位置について、よーいドン！」をやろう
　　競争をできるだけ「可視化」すべき理由

第３章の実践　「言い訳スルー」をやってみる

第４章　褒められて伸びるタイプを生み出すな ── 「結果」の思考法

他者の「評価」からは誰も逃げられない
　　社内の「人気」に要注意
　　「客の言いなり」は組織の不利益
リーダーは「プロセス」を評価してはいけない
　　「褒めれば伸びる」は子育ての論理
　　何気なく褒めると部下は「勘違い」する
　　プロセス管理を省くと「労働時間」は減る
「いい返事」に惑わされるな
　　「褒めること」の大きすぎる弊害
リーダーがやるべき「点と点」の管理術
　　「手取り足取り」と「背中を見せる」のあいだ
「結果」を元に次の目標を詰める
　　全員、平等に言語化して詰める
　　リモートワークに最適なマネジメントだった
　　「360度評価」はいらない

第４章の実践　「点と点の目標設定」をやってみる

第５章　先頭の鳥が群れを引っ張っていく ── 「成長」の思考法

「不足を埋める」から成長が生まれる
　　「１人の成長」がどう影響していくのか
チームが成長するとき、必ず起きていること
　　リーダーが「先頭」を走ってはいけない
　　「スキルの差」はあっという間に縮まる
　　組織は「成長の場」を提供するのみ
　　なぜ「優秀な人だけ」を集めても、うまくいかないのか
「変わった気になる」を徹底的になくしていく
　　「わかった気にさせる」リーダーになるな
　　「目に見えない変化をする部下」がリーダーの成功の証
　　「やった気にさせる」の数学的理論

第５章の実践　「とにかく一度行動させる」をやってみる

終章　リーダーの素顔

もっとも「人間」を追求したマネジメント
　　部下は誰ひとりとして見捨ててはならない
リーダーは「逃げ切ろう」とするな
　　雇ったからには「社員の人生」に責任をもつ
　　長期的な視点に立っていない「残念な経営者」
　　「生きる基盤」となるコミュニティが会社だ
　　「足腰の強い社員」になってもらう
　　「給料」とは何かを考えるとき
　　「経営者のストレス」と「社員のいいストレス」

「おわりに」に代えて ── 私たちの成長の話

著者

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学 代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス株式会社（現：ライク株式会社）のジェイコム株式会社で取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出会い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を１日でも早く社会に広めるために、株式会社識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか３年11ヶ月でマザーズ上場を果たす。2020年10月現在、約1900社の導入実績がある。
主な著書に『伸びる会社は「これ」をやらない！』（すばる舎）などがある。