目次

はじめに

序章　軽視される「生産性」

最も生産性の高い採用とは？
量を追う発想が生産性を下げる
経営者の見栄という大問題
セルフスクリーニングの重要性
災い転じて生産性向上？

第１章　生産性向上のための４つのアプローチ

生産性を上げるふたつの方法
改善（インプルーブメント）と革新（イノベーション）
　アプローチ１：改善による投入資源の削減
　アプローチ２：革新による投入資源の削減
　アプローチ３：改善による付加価値額の増加
　アプローチ４：革新による付加価値額の増加
世界と日本の違い

第２章　ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識

イノベーションと生産性の関係
Time for innovation
技術的イノベーション vs. 非技術的イノベーション
Motivation for innovation
採用分野におけるイノベーション
ビジネスイノベーションの格差

第３章　量から質の評価へ

会議の時間短縮は正しい目標ではない
残業規制も量のコントロールにすぎない
働き方を変える上司のひと言
成長とは「生産性が上がる」こと
成果主義も量から質の評価へ
管理部門の生産性評価は時系列で

第４章　トップパフォーマーの潜在力を引き出す

人材育成上の隠れた重要課題
優秀な人材を失うリスク
異動のタイミングと成長カーブの関係
一般社員の成長機会を奪わない
早期選抜が行われない理由
トップパフォーマーを育てる三つの方法
　ストレッチゴールを与える
　比較対象を変える
　圧倒的なライバルの姿を見せる

第５章　人材を諦めない組織へ

放置される戦力外中高年
組織全体への悪影響
解雇制度と育て直しの関係
モチベーションを下げる本当の理由
「成長のためのフィードバック」の重要性
“人”を諦めない

第６章　管理職の使命はチームの生産性向上

部下の育成と仕事の成果は両立しない？
ストップウォッチをオフィスにも
“お勉強”ではなくスキルアップ
仕事をブラックボックス化しない
定期的な業務仕分けの価値
長期休職者が出たら大チャンス
「みんなで高め合う」体験を
ノウハウの言語化を促進
３割と３％の両方を意識する

第７章　業務の生産性向上に直結する研修

研修の生産性を上げる
「判断」の練習をする研修
グローバルチームでの働き方を学ぶ
ロールプレイング研修の多彩な価値
　具体的な話し方の練習ができる
　フィードバックが得られる
　相手側の立場を体験できる
　チーム内でスキルを共有できる
　緊急時対応も事前に練習できる
課長も部長も役員も
最初は現場での新人研修から
〈参考資料〉ロールプレイング研修の実際

第８章　マッキンゼー流 資料の作り方

アウトプットイメージをもつ
ブランク資料を作る
ブランク資料は設計図
頭の中でブランクを作るシニアコンサルタント
情報偏在によるバイアス
分析精度もブランク資料で判断

第９章　マッキンゼー流 会議の進め方

会議時間の短縮ではなく会議の成果を高める
達成目標を明確にする
資料は説明させない
ポジションをとる練習をする
意思決定のロジックを問う
セッティング効果を利用する
全員がファシリテーションスキルを鍛える

終章　マクロな視点から

負担の転嫁には限界がある
『イシューからはじめよ』
生産性の低い主体を温存する日本
人口減少というチャンス

おわりに

参考文献

著者

伊賀泰代（いが・やすよ）
キャリア形成コンサルタント
兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにてコンサルタント、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年に独立し、人材育成、組織運営に関わるコンサルティング業務に従事。著書に『採用基準』（2012年、ダイヤモンド社）