目次

はじめに

「仕事ができる」とはどういうことか？
「ディープ・スキル」とは何か？
リクルートでぶつかった「分厚い壁」
さまざまな軋轢によって鍛えられた「ディープ・スキル」
4000人のビジネスパーソンの「成功」と「失敗」から学んだこと
「すべての組織人」に不可欠なスキル

第１章　「したたか」に働く

信頼資産
0１　「ずるさ」ではなく「したたかさ」を磨く
　　「信頼資産」を貯めたうえで、「したたかな戦略」をもつ
　　　「小狡い細工」をすれば、大きな代償を求められる
　　　コツコツと貯めた「信頼」が、「大きな力」を与えてくれる
　　　単なる「いい人」になってはいけない
　　　“したたかな大人”は「目的合理性」に徹する

裏切り
02　上司とは「はしご」を外す存在である
　　「道徳観」に期待せず、「身も蓋もない現実」を洞察する
　　　「後ろ盾」となる上役は、なぜ裏切るのか？
　　　“時の人”だった課長が四面楚歌に追い込まれた理由
　　　「“勝ち馬”に乗りたい」という身も蓋もない人間心理
　　　上役を立てながら「当事者」に仕立て上げる方法
　　　舞台に上がる「俳優」ではなく、筋書きをつくる「脚本家」を目指せ

意思決定
03　優柔不断な上司に「決断」を迫る
　　そもそも上司とは「意思決定」したくない存在である
　　　「正論」を安易に使ってはいけない
　　　「現実」を見つめれば、「対処法」は見えてくる
　　　上司に「言い訳」を用意する
　　　意思決定を促す「北風」と「太陽」

覚悟
04　勝負どころでは、あえて「波風」を立てる
　　「角」を立てた主張で、社内の「議論」を深める
　　　「剛腕経営者」が、真の実力者ではない理由
　　　十手先、二十手先を考えて、あえて「波風」を立てる
　　　「波風」を立てるのを恐れた結果、“最悪の事態”を招くことがある
　　　「膠着状況」を打開するために、あえて感情を「刺激」する
　　　仕事を動かしているのは、「理屈」ではなく「感情」である

達観
05　会社で「深刻」になるほどのことはない
　　“困難な仕事”を成し遂げる「ＲＰＧ思考」とは？
　　　すぐに「９回裏ツーアウト」と思うからおかしくなる
　　　仕事は「ロール・プレイング・ゲーム」である
　　　いざとなったら「退社」という選択肢をもつ

第２章　「人間関係」を武器とする

抜擢
06　弱者でも「抜擢」される戦略思考
　　「才能」「スキル」「能力」よりも大事なのは「戦い方」である
　　　「自分の存在」を認めさせる、たったひとつの方法とは？
　　　「行動量」を最大化したとき、「経験知」という武器が手に入る
　　　「弱者」でも抜擢されるポジショニング戦略
　　　「強者」と同じ武器で戦ってはならない
　　　ローコストで「自分の価値」を高める方法
　　　「まだ誰もいない領域」でトップランナーを目指せ

専門性
07　「専門性の罠」に陥ってはならない
　　「普通の人」の「普通の気持ち」をもち続ける
　　　「専門性」を高めれば高めるほど、ビジネスの「本質」から遠ざかる
　　　ビジネスで最も重要なのは、「人の気持ちを慮る」力
　　　「普通の人の気持ち」がわからなくなるメカニズムとは？
　　　お客さまと直接触れ合うのは、「業務の一環」である
　　　絶対に、自分の「感情」を押し殺してはならない
　　　「属性の違う人々」と幅広く付き合う
　　　一方の手に「専門性」を、もう一方の手には「感情」を

思考法
08　他者の「脳」を借りて考える
　　プライドを捨てて“人に頼る”ことで、「強い力」が手に入る
　　　「自分ひとりで考える」から、思考が停止する
　　　「相談」でも「雑談」でもない、「壁打ち」というコミュニケーション
　　　他者の「脳」を借りたとき、「新たな視点」が見つかる
　　　「誰かと話す」ことこそが、最強の「考える技術」である
　　　プライドを捨てて“人に頼る”という「ディープ・スキル」

話し方
09　“敏腕ビジネスマン”のように話さない
　　「話がうまい人」ではなく「話ができる人」を目指せ
　　　仕事ができる人は、どんな「話し方」をするのか？
　　　“よくしゃべる人”ほど、仕事ができない理由
　　　相手の「話したいこと」を、気持ちよく引き出す「話し方」
　　　本当に仕事のできる人は、「話術」よりも「観察力」を磨いている

協力関係
10　「協力関係」の網の目を張り巡らせる
　　相手の「不」を解消することで、「大きなパワー」を手に入れる
　　　相手が「本音」を漏らしてくれる存在になれているか？
　　　相手の「不」を解消できれば、状況は一変する
　　　「協力的な人間関係」を網の目のように張り巡らせる
　　　有力者の「人的ネットワーク」を借りる方法

他者貢献
11　親切なのに「嫌われる人」の特徴
　　さりげなく「味方」を増やす、「他者貢献」の賢い技術
　　　「アドバイス好き」な人が、疎まれる理由とは？
　　　上手に「他者貢献」をするシンプルな鉄則
　　　相手が自ら「気づき」を得る、コミュニケーションの技術
　　　「論理的に聞く」というディープ・スキル
　　　「事実」を確認するだけで、自然と「問題」は解決する

求心力
12　まず、自分の「機嫌」をマネジメントする
　　「求心力」のあるマネージャーは、上手に「仕事」を手放す
　　　「求心力」を養うために、絶対に押さえておくべきこと
　　　「機嫌のよさ」というディープ・スキル
　　　「部下」をマネジメントする前に、自分の「機嫌」をマネジメントする
　　　業務時間中はすべて「部下のための時間」と腹を決める
　　　マネージャーが「自分の成果」にこだわるのは本末転倒
　　　「不機嫌な上司」が、職場に危機をもたらす
　　　トラブルは部下との「関係強化」のチャンスである

第３章　「権力」と「組織」を動かす

企画力
13　組織を動かすプロセスを「企画」する
　　社内で吹いている「風」を読み取り、賢く利用する方法
　　　「企画」とは、リアルな「実行策」を立案することである
　　　「逆風」に遭えばプロジェクトは頓挫する
　　　組織の方向性を決めるのは「権力」である
　　　社内の「パワーバランス」を観察する
　　　「価値ある情報」は、“非公式ルート”からもたらされる

言語化力
14　上司の「頭の中」を言語化する
　　上司の「フェアウェイ」と「ＯＢゾーン」を明確にする
　　　なぜ、リーダーは「曖昧な指示」をするのか？
　　　「言葉」がビジネスを台無しにするメカニズム
　　　「フェアウェイ」と「ＯＢゾーン」を明確にする
　　　相手の「頭の中」にあるものを「地図」に落とし込む
　　　「具体的な質問」をすることで、相手の「イメージ」を具現化する
　　　ディープ・スキルとしての「言語化力」

権力
15　「権力」を味方につける人の思考法
　　「人間心理」の機微を深く理解し、「権力」との距離を測る
　　　「優れたアイデア」だけでは、イノベーションは生まれない
　　　最高権力者の周囲は、“真空状態”である
　　　権力者が信頼する「部下」を攻略する
　　　権力がもたらす「錯覚」に無自覚な人は身を滅ぼす
　　　権力の庇護下にあるときこそ、丁寧な「合意形成」をする

合理性
16　「合理性の罠」に陥らない方法
　　「合理的」に考えても結論が出ないときの思考法とは？
　　　なぜ、“賢い人”ほど間違えてしまうのか？
　　　「合理性」を追求すれば「対立」が生じる
　　　「合理性」より「意志」が優先する

効率性
17　「効率化」で墓穴を掘らない思考法
　　自分の仕事の「本来の目的」を徹底的に考え抜く
　　　「効率性」にひそむ、“落とし穴”に気をつける
　　　「効率性」がビジネスを崩壊させるメカニズムとは？
　　　かくべき「汗」を惜しむ“愚”を犯してはならない
　　　“効率バカ”にならない唯一の方法

対立
18　「調整」とは“妥協点”を探すことではない
　　「対立関係」を「協力関係」に変えるたったひとつの方法
　　　組織というものは、「部署間対立」が起きる構造になっている
　　　なぜ、部署間「対立」は激化するのか？
　　　「譲歩」と「妥協」によって、深刻な問題が生じる
　　　「共通の利害」を探り当てるのが、交渉学の真髄である
　　　「対立関係」を「協力関係」に変えるたったひとつの方法
　　　「調整」とは、関係性を正しく整えること

第４章　「人間力」を磨く

嫌悪感
19　人間の「哀しさ」を理解する
　　「好き嫌い」に左右されず、「自分の感情」をコントロールする技術
　　　「好き嫌い」の感情を上手にコントロールする
　　　「目的合理性」に徹することで、ポジティブな「人間関係」ができる
　　　決定的な「嫌悪感」を抱いたとき、どうすればいいのか？
　　　裏切りの奥にある「人間の哀しさ」を許容する

失敗
20　「やり切った」うえでの失敗には価値がある
　　一流の経営者が評価する「表面的な成功」よりも大切なこと
　　　「撤退」する潮時を見失うのは、組織の習性である
　　　あらかじめ「撤退基準」を明確にする
　　　撤退基準に求められる「厳格性」と「柔軟性」
　　　厳格な「撤退基準」の存在が、成功確率を上げる理由
　　　「やり切った」うえでの「失敗」は、むしろ「評価」を高めてくれる

使命感
21　「使命感」が最強の武器である
　　「怒り」を「使命感」に昇華すれば、どんな困難も乗り越えられる
　　　「使命感」がなければ、何かを成し遂げることはできない
　　　「ワクワク感」だけでは、難局は乗り越えられない
　　　強い「怒り」が、自分を支えてくれる
　　　「怒り」を「使命感」に昇華したとき、大きなパワーが与えられる

おわりに

著者

石川　明（いしかわ・あきら）
株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。
2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。
早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省　起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）がある。