目次

はじめに

序章　経営戦略としてのサステナビリティ＆ブランディング

経営への取り入れ方が課題
サステナビリティ、ブランディングを再定義する

１章　ソーシャルグッドな取り組みこそが儲けにつながる時代

大炎上にもかかわらず、時価総額過去最高を更新した「ＮＩＫＥ」
サステナビリティ＝脱炭素ではない　37
サステナビリティの欠如はブランド価値を毀損する
マス広告なしでブランドを確立した「とらや」
ＢtoＢでもブランディングの重要性を示す「Ｓａｎｓａｎ」
共感され、ファンを生む企業におけるブランディングの共通点
儲かるソーシャルグッド、儲からないＳＤＧｓ
ＳＤＧｓを前面に打ち出しても成功している「ＴＲＩＷＡ」

２章　サステナビリティ・ブランディングとは？

ブランド＆ブランディングとは何か
ブランド戦略なしでは生き残れない時代
価格競争から抜け出すカギとなる「想起集合」
刈り取り型マーケティングの限界
ＢtoＢビジネスでもブランディングが重要
サステナビリティを構成する３つの価値
幅広いファンを獲得するサステナビリティ・ブランディング
パーパスとサステナビリティ・ブランディング
推進に不可欠な社内の共通認識
共通認識①　ブランド関連
　◆ブランドとブランディング
　◆アウターブランディングとインナーブランディング
　◆ＣＩ・ＶＩとブランディング
共通認識②　サステナビリティ関連
　◆サステナビリティ経営とサステナビリティ・ブランディング
　◆サステナビリティ、ＥＳＧ、ＳＤＧｓ
　◆ソーシャルグッドとサステナビリティ、ＥＳＧ、ＳＤＧｓ
共通認識③　経営関連の用語
　◆パーパス、ミッション、ビジョン、バリュー
　◆パーパスとミッションおよび経営理念との違い
　◆パーパスとビジョンの違い
　◆サステナビリティ・ブランディングとパーパス・ブランディングなどとの違い
顧客にとってのソーシャルグッドを突き詰める
サステナビリティ・ブランディングでは、「顧客」と「社員」は一体
一貫したストーリーが選ばれるカギ

３章　ブランド力を毀損する７つの過ち

陥りやすい７つの誤ったブランド戦略
▶︎第一の過ち　売上・利益至上主義
　　顧客獲得のための新製品の乱発がブランド価値を損なう
　　不得意分野への参入で成功を収めた「メルセデス・ベンツ」
▶︎第二の過ち　自社のブランド価値を高めることへのあきらめ
　　短い寿命の新商品を乱発する前に、自社の「当たり前」を見つめ直す
　　価格競争で失っていた自分たちの強みを、原点回帰で取り戻した「湖池屋」
　　「おもしろ蛇口」でブランディングに成功した中小企業「カクダイ」
▶︎第三の過ち「よいものを作ればブランドは育つ」という信念
　　ブランディングで製品の優秀さを浸透させたブレーキメーカー「ブレンボ」
　　自社にとっての「よいもの」を突き詰めた「アイリスオーヤマ」
▶︎第四の過ち「ブランディングは魔法の杖」という勘違い
　　「ブランディングをすればどんなものでも売れる」は間違っている
　　中途半端なポジショニングでは勝てない
　　自分たちの強みを時代に応じて微調整してきた「𠮷野家」
▶︎第五の過ち　一貫性のない意志なき経営
　　トップがいかに腹をくくれるかがブランディングの成否を左右する
　　組織体制やＭＢＯにメスを入れるのはトップにしかできない
▶︎第六の過ち　「ブランディング＝広告宣伝／イメージ広告」という思い込み
　　「ブランディング＝広告宣伝」ではない
　　「ブランディング＝イメージ広告」ではない
▶︎第七の過ち　「ブランディングは特定部署の業務」という誤認
　　ブランディングが他人事になってしまう理由
　　組織横断的な試みでサステナビリティＣＭを制作した「サントリー」

４章　サステナビリティ・ブランディングの成功法則

サステナビリティな取り組みで成功してきた100年企業の共通点
　①自分たちの強みを客観的に捉えている
　②ブランド戦略を経営戦略の一環として組み込んでいる
　③経営者が組織のカルチャーと本気で向き合っている
▶︎成功法則①　ブランドターゲットが明確に設定されている
　　「ブランドターゲットを絞り込む＝顧客が減る」ではない
　　サステナブルな視点がブランドを守る基準に
▶︎成功法則②　コアコンピテンシーに紐づいたブランドコンセプトになっている
　　ブランドを構成する４つの要素
　　強いブランドを作るコアコンピテンシー
▶︎成功法則③　ブランドと事業戦略が統合され、一貫性と継続性が担保されている
　　事業戦略にブランド戦略を組み込む
▶︎成功法則④　「ソーシャルグッド」がブランドと企業経営に接続されている
　　顧客に共感されるソーシャルグッド、３つのタイプ
　　　タイプ１　ＳＤＧｓに代表される「社会課題」を身近な形にブレークダウンして発信している
　　　タイプ２　ビジネスのすべてのプロセスにソーシャルグッドが反映されている
　　　タイプ３　扱っている製品やサービスが、ソーシャルグッドを「体感」できる
▶︎成功法則⑤　明確なゴールがある
　　ゴールがなければ目標管理に落とし込めない
　　「“あったらいいな”をカタチにする」を数値化している「小林製薬」
▶︎成功法則⑥　ブランドコンセプトとカルチャーが適合している
　　ブランドの限界を決めるカルチャー
　　99％を動かす１％のドライバー
▶︎成功法則⑦　ずれがあれば、ブランドコンセプトではなくカルチャーを変革する
　　カルチャーをクレドとして見える化する
　　カルチャーは生き物
　　経営者が見本となれるか
▶︎成功法則⑧　ブランドを社内に浸透させるインナーブランディングを徹底している
　　カルチャー変革は仕組みづくりとセットで行う
　　クレドを掲げただけでは、仕組みやルールは機能しない

５章　選ばれにくい時代のＢtoＢブランディングの考え方

根強いＢtoＢブランディング不要論
ＢtoＢ企業こそソーシャルグッドの視点を持ちやすい
ＢtoＢでも合理的判断がすべてではない
想起集合の中に入ってこそ選ばれる
買い叩かれるとサステナビリティの実現は難しい
海外での認知度向上を目指したブランドコンセプトに社員が熱狂
インナーブランディングの強化で社員の士気、採用力がアップ
ＢtoＢブランディングをＤＸで加速する
ＤＸ化はブランドを実務に落とし込む絶好の機会
ＤＸに詳しくなることが決裁者の仕事ではない

６章　サステナビリティ・ブランディングを経営戦略に接続する

サステナビリティ・ブランディングを経営戦略に落とし込む４ステップ
▶︎ＳＴＥＰ①　パーパスを定める
　　魅力的なパーパスに不可欠な要素
　　パーパス策定の流れ
　　パーパス策定の成否を左右する「社員視点」
　　社員の思いの引き出し方
　　自社らしさを社会＆環境価値と結びつける
　　会社のパーパスと個人のパーパスを接続する
　　目線を揃えるためのＳＴＥＥＰ分析
▶︎ＳＴＥＰ②　ブランドコンセプトを固める
　　事業領域を定義し、ブランディングの目的を決める
　　ブランドターゲットを絞り込む
　　自社のコアコンピテンシーを見定め、ブランドコンセプトコーンに落とし込む
　　ベネフィットがパーパスに紐づいているかを検証する
　　新規参入時のコンセプトメイク実例
▶︎ＳＴＥＰ③　ブランドコンセプトを指標化し、インナーブランディングに接続する
　　ステージを確認する
　　ＫＧＩを設定する
　　ＫＧＩ設定の失敗例
　　ＫＰＩを設定する
　　目標設定の基準を決める
　　ＫＧＩ・ＫＰＩ運用のための体制を構築する
　　ブランドコンセプトを組織の仕組みに落とし込む
▶︎ＳＴＥＰ④　ブランドコンセプトをアウターブランディングに接続する
　　パーパスとブランドコンセプトに沿ったアクションを発信し続ける
　　最も重要なのは経営トップの決断

おわりに

著者

伊佐陽介（Yosuke Isa）
株式会社バイウィル代表取締役COO
早稲田大学卒業後、一部上場総合不動産デベロッパーで住宅事業に従事。
その後、（株）リンクアンドモチベーションにて、ブランドマネジメント事業部コンサルティング責任者に就任。
2013年に独立し、ブランドコンサルティング会社（株）フォワードを設立し、2020年に同社代表取締役社長に就任。
2023年には、GX事業を展開する株式会社Waara を吸収合併。（株）バイウィルに社名変更し、代表取締役COOに就任。
「サステナビリティ・ブランディング」を提唱し、数多くの大手企業の経営コンサルティングを手掛ける。