目次

はじめに

第 I 部　「資本コスト経営」時代の経営指標の選び方

第１章　ゴーイング・コンサーンに求められる企業価値の最大化

刻々と変化を遂げる経営指標
上場企業はゴーイング・コンサーンを前提とする
ゴーイング・コンサーンたるために、企業価値を最大化する
企業価値を定義する
Column　企業価値算定のプロセス
　「企業価値最大化」は経営指標で代替できる
　企業価値を向上させるための実行策
　分子のフリー・キャッシュフローを増加する
　分母の資本コストを低減する
財務指標を目標に掲げる意義

第２章　財務指標を打ち出す経営の高まりと４つの背景

スチュワードシップ・コードが与えた役割
コーポレートガバナンス・コードが与えた役割
伊藤レポート（経済産業省）が与えた役割
事業再編実務指針（経済産業省）が与えた役割

第３章　資本コストを定義する〜３つの資本コスト〜

企業内に同時に存在する３つの資本コスト
理論が求める資本コスト
市場が求める資本コスト
企業が採用する資本コスト

第４章　企業価値を創造する、経営指標のペンタゴンモデル

企業価値を永続的に高めるための「EV ─ KPIペンタゴンモデル」
　経営指標の５つのカテゴリー
　ペンタゴンモデルの指標１　成長を語る
　ペンタゴンモデルの指標２　収益力を語る
　ペンタゴンモデルの指標３　キャッシュフローを語る
　ペンタゴンモデルの指標４　投資収益率を語る
　ペンタゴンモデルの指標５　資本政策を語る
米国優良企業に見る、EV ─ KPIペンタゴンモデルの開示事例（３Ｍ）

第 II 部　企業価値向上のための最重要指標10

第５章　ROE　株主のための投資収益性の指標

ROEの算出方法と目的
ROEを戦略的に読む
　ROEをデュポンシステムで分解して会社を俯瞰する
　ROEの上昇は株価・配当の上昇に結びつく
　予測ROEを用いた３つの株価評価のアプローチ
ROEを目標に掲げる意義と注意点
　ROEを指標にすべきでない３つのケース
　ケース１　収益性（売上高純利益率） ── 売上高に対する収益性が短期的に目標とならないケース
　ケース２　資産効率性（総資産回転率） ── 少ない資産での売上高上昇が短期的に目標とならないケース
　ケース３　財務レバレッジ ── 自己資本比率の抑制が短期的に目標とならないケース
ケーススタディ１　三菱UFJフィナンシャル・グループのROE
　事業本部別に算出するほどROEを重視
　ROE目標達成のための３つの実行策
ケーススタディ２　エーザイのROE
　エクイティ・スプレッドで示されるエーザイのROE
　株式価値と非財務資本を融合させる試み
ケーススタディ３　京セラのROE
　損益管理を徹底している京セラのROEが低いのはなぜか
　セグメント間で収益性に大きな差がある
　総資産の半分が金融資産
　たとえ高い技術力・経営力があろうと「ROE８％」は容易ではない
まとめ　ROEの役割と展望
　低ROE銘柄は投資家にとって致命的
　「ROE重視の経営」を語らなくなったときこそが「真の株主重視の経営の到来」

第６章　ROA　総資産に対する投資収益性の指標

ROAの算出方法と目的
ROAを戦略的に読む
　ROAの分子には、さまざまな利益の選択肢がある
　ROAの２つの分解要素には負の関係がある
　なぜファーストリテイリングのROAは高いのか
　ROAが低いと財務レバレッジが高くなる２つの背景
　ROAと資本コストを比べるには
ROAを目標に掲げる意義と注意点
ケーススタディ１　ニトリホールディングスのROA
　ニトリの22の主要指標をツリー状に分解する
　「ROA15%」の源泉は「仕入原価」にあり
　総資本回転率が１倍弱にすぎない３つの理由
ケーススタディ２　ブリヂストンのROA
　ROAで評価することが適している組織体制とは
　ROAとROICのどちらを経営指標にするべきか
ケーススタディ３　三菱地所のROA
　「長期経営計画」から、どのような姿勢が読み取れるか
　三菱地所のROAが低迷している理由とは
まとめ　ROAの役割と展望

第７章　ROIC　特定事業にフォーカスした投資収益性の指標

ROICの算出方法と目的
　セグメントによってROICの計算式が異なるソニーグループ
ROICを戦略的に読む
　ROAだけでは見逃してしまう企業の投資収益性とは
　ROE、ROA、ROIC、WACCの関係性
ROICを目標に掲げる意義と注意点
　国を挙げて進められるROIC重視の経営
　製造業がROICを掲げる意義は大きい
　資本コストを設定する２つの考え方
　計算式の説明なしにROICを掲げるのは失策
ケーススタディ１　日立製作所のROIC
　優れたROIC経営とそうではないROIC経営を見分ける３つのポイント
ケーススタディ２　丸井グループのROIC
　すでに利益の源泉はフィンテック事業に
　ROICを用いた年度ごとの経営指標成績表
ケーススタディ３　オムロンのROIC
　コーポレートガバナンス・コード以前からROICを重視
　オムロンのROIC経営実現のための２つの取り組み
ケーススタディ４　米３ＭのROIC
　「ROIC20％」が示す高収益企業３Ｍ
まとめ　ROICの役割と展望
　ROIC計算式設定のポイント
　川崎重工業の混乱から見るROIC経営の難しさ
　EV ─ KPIペンタゴンモデルにおけるROICの役割

第８章　EVA　資本コストを組み込んだ企業価値算定の指標

EVAの算出方法と目的
EVAを戦略的に読む
　算定式自体に「資本コスト」が組み込まれている
EVAを目標に掲げる意義と注意点
　将来を語るというより、過去の実績を管理・評価するための指標
　EVAが輝くのは「大きな危機」に瀕したとき
　EVAはリスクが異なる事業部門間の評価に優れる
ケーススタディ１　花王のEVA
　すべてのステークホルダーの利益と合致するEVA
　花王のEVAの５つの特色
　なぜ花王はROICではなくEVAを使い続けるのか？
ケーススタディ２　米ディア・アンド・カンパニーのSVA
　EVAに準じた経営指標「SVA」とは
　機械部門のSVA
　金融サービス部門のSVA
　丸井とディアの金融事業における有利子負債の扱いの違い
ケーススタディ３　三菱商事のMCVA
　独自の経営指標「MCVA」は何が優れているのか
　「最大想定損失」とは
ケーススタディ４　米３Ｍの経済的利益（EP）
　経済的利益はどれだけ企業価値を高めたかがわかりやすい
まとめ　EVAの役割と展望
　EVAを過信して不調に陥ったソニー
　ROICの流行は「EVA経営の再来」

第９章　売上高営業利益率　事業の競争優位性を実証する収益性の指標

売上高営業利益率の算出方法と目的
売上高営業利益率を戦略的に読む
　「自社の存在意義」そのものが評価される
　「損益分岐点比率80％」で営業黒字を確実にする
　日本企業の売上高営業利益率が低く出てしまう「テクニカル」な理由
　IFRS採用企業は独自の利益を語る傾向がある
売上高営業利益率を目標に掲げる意義と注意点
　売上高営業利益率を経営指標にするときに考慮すべき３つのポイント
　生まなければならない営業利益は資本コストが決定する
ケーススタディ１　カルビーの売上高営業利益率
　「儲からない典型」の菓子事業で、カルビーはどう成長したか
　営業利益率２桁を実現させた松本氏の「グッド・サイクル」
　経営改革を成し遂げるために必要な３つの要素
ケーススタディ２　キーエンスの売上高営業利益率
　物販業で驚異の「営業利益率50％」
　販管費を下げる２つの強み
　キーエンスのROEは営業利益率の１点にかかっている
ケーススタディ３　ヤオコーの売上高営業利益率
　薄利多売の小売業で、どのように異例の高営業利益率を叩き出すのか
　食品スーパー４社比較で見えてくるヤオコーの強さの秘密
　ヤオコーが目指す「２割強い店づくり」とは
　損益計算書だけでは「経常利益率4.6％」のニュアンスはわからない
まとめ　売上高営業利益率の役割と展望
　「営業利益率10％」は特別な意味を持つ
　「わかりやすさ」という点で、営業利益率の役割は続く

第10章　EBITDAマージン　先行投資する設備やM＆Aの影響を除いた、現有資産の収益性の指標

EBITDAマージンの算出方法と目的
EBITDAマージンを戦略的に読む
　減価償却費のブレを除いて本業の収益性を評価する
EBITDAマージンを目標に掲げる意義と注意点
　EBITDAを経営指標にすべき企業の３タイプ
ケーススタディ１　ソニーグループのEBITDA
　「中長期的な事業拡大」のためのEBITDA
　EBITDAの採用は「キャッシュを投資する姿勢」の現れ
　中期経営計画の経営指標は開示すべきか？
ケーススタディ２　ヒューリックのEBITDA
　不動産業らしい有利子負債を意識した指標を設定
　中期経営計画で定めたEBITDAと経常利益の使い分け
　成長戦略実現のための５つの基本戦略
ケーススタディ３　リクルートホールディングスのEBITDA
　「時間を買う」ための海外M&A攻勢とEBITDA
　リクルートが持つ３つのセグメントとEBITDAの意義
　EBITDAは事業を積極的に拡大する企業に最適
まとめ　EBITDAマージンの役割と展望
　EBITDAは先行投資を積極果敢に進める宣言

第11章　売上高成長率　既存事業にフォーカスした成長性の指標

売上高成長率の算出方法と目的
売上高成長率を戦略的に読む
　「何の成長率と比較するか」が重要
売上高成長率を目標に掲げる意義と注意点
　売上高成長率を目標にするのは「経営者の自信の表れ」
　売上高の成長を語らなければ、キャッシュフローの長期的成長は望めない
ケーススタディ１　日本ペイントホールディングスの売上高成長率
　エリア別・製品別に細かく目標を明記
　みずから海外企業の子会社になってまで成長を追い求める
ケーススタディ２　オーケーの売上高成長率
　非上場企業だが「年率20％」目標を公表するオーケー
　売上高販管費率16％で売上高営業利益率6.0％を達成
　関西スーパーの株式取得の狙いとは
ケーススタディ３　ユニ・チャームの売上高成長率
　「年平均成長率７％」を設定する背景
　化石燃料の枯渇にどう対応すべきか
　ユニ・チャームがとらえる10年後の機会
ケーススタディ４　米３Ｍの売上高成長率
　オーガニック・ボリューム・グロースが役員報酬にリンクされている
まとめ　売上高成長率の役割と展望
　自社の成長を最もシンプルに語れる指標

第12章　EPS成長率　株主を向いた成長性の指標

EPS成長率の算出方法と目的
EPS成長率を戦略的に読む
　EPSは成長率を見ることで意義が見出される
　成長性とPERには正の関係がある
EPS成長率を目標に掲げる意義と注意点
　日本企業がEPS成長率を語らない３つの理由
　EPS成長率を経営指標にする意義がある３つのケース
ケーススタディ１　日本電信電話のEPS成長率
　EPSの成長は、「額」と「率」のどちらが伝わりやすいか
　株主還元の２つの方針
　厳しい環境下にあって、EPSで株主に向き合う
ケーススタディ２　コメダホールディングスのEPS成長率
　コメダホールディングスがEPSを最重視する背景
　コメダホールディングスのEPS成長率は、分母の上昇以上に分子を拡大して実現する
ケーススタディ３　武田薬品工業のEPS成長率
　武田薬品工業が重視する３つの指標
　巨額買収を経て、EPSはどうなったか
ケーススタディ４　米３ＭのEPS成長率
　他４指標と比べてオーソドックスな設定
まとめ　EPS成長率の役割と展望
　EPSは、株主価値の向上をストレートに示す

第13章　フリー・キャッシュフロー　企業価値の最大化をもたらすキャッシュフロー指標

フリー・キャッシュフローの算出方法と目的
フリー・キャッシュフローを戦略的に読む
　フリー・キャッシュフローが注目されている３つの特性
　税引後営業利益、純利益とどう違うのか
フリー・キャッシュフローを目標に掲げる意義と注意点
　好景気・不景気の波があるビジネスにはなじまない
　フリー・キャッシュフローの赤字を避けるために投資機会を逃すのは本末転倒
ケーススタディ１　米アマゾン・ドットコムのフリー・キャッシュフロー
　創業以来一貫してフリー・キャッシュフローを重視
　アマゾンの３つのフリー・キャッシュフロー算出方法
　フリー・キャッシュフロー成長の源泉を探るための３つのコンポーネント
　顧客に最大の価値を提供することで利益を実現する
ケーススタディ２　アサヒグループホールディングスのフリー・キャシュフロー
　コロナ禍で経営指標をフリー・キャッシュフローにフォーカス
　フリー・キャッシュフローは「安定操業時にある企業」が語る指標
ケーススタディ３　米プロクター＆ギャンブルのフリー・キャッシュフロー
　キャッシュフローに結びつく純利益を稼いでいると実証するには
　「調整後フリー・キャッシュフロープロダクティビティ90％以上」がもたらす意味とは
ケーススタディ４　米３Ｍのフリー・キャッシュフローコンバージョン
　米プロクター＆ギャンブルのフリー・キャッシュフロー・プロダクティビティと同一
まとめ　フリー・キャッシュフローの役割と展望
　企業価値向上のために、フリー・キャッシュフローの具体化が求められる

第14章　DEレシオ　財務健全性を評価する指標

DEレシオの算出方法と目的
DEレシオを戦略的に読む
　DEレシオが低いほど、財務健全性は高い
　DEレシオを下げることは、「より高いリターンを生み出す公約」
DEレシオを目標に掲げる意義と注意点
　DEレシオ低減の意義が大きい２つのケース
　DEレシオを減らしても評価されないケースとは
　DEレシオの水準は「業界平均」の意識からスタートする
　最適資本構成のフレームワーク
　DEレシオは「稼ぐ力」をまったく見ていない
ケーススタディ１　日本製鉄のDEレシオ
　DEレシオにこだわるのは「格付け」を強く意識しているから
ケーススタディ２　イオンモールのDEレシオ
　イオンモールがDEレシオを経営指標から外した理由
ケーススタディ３　日本板硝子のDEレシオ
　DEレシオから自己資本比率に指標を変えた理由
ケーススタディ４　米３Ｍの資本政策
　DEレシオではなくEBITDAによって評価する財務健全性
まとめ　DEレシオの役割と展望
　DEレシオが低いからといって、必ずしも株主によいわけではない
　アクティビスト株主が求める東芝の資本政策と経営指標

第III部　その他の経営指標と目標達成のための仕組みづくり

第15章　役員報酬制度で活用される経営指標

コーポレートガバナンス・コードで示される役員報酬のあるべき姿
　日本企業で進む、指標に基づく役員報酬のインセンティブ制度
　米国企業はどの経営指標に基づいて役員報酬を決めているのか
　株主を向いた経営が実現すれば、ROEの優先順位は下がる

第16章　非財務指標・ESG指標の役割

ESG経営と経営指標
　トヨタ自動車によるESGへの取組みと経営指標
　トヨタ自動車が準拠する３つの基準
　役員報酬制度にも組み込まれるESG指標

第17章　企業価値向上のためのその他の経営指標

損益計算書に関する会計指標
　指標１　市場シェア
　指標２　海外売上高比率
　指標３　新製品売上高比率
　指標４　主力事業以外の売上高比率
　指標５　売上高総利益率
　指標６　売上高原価率
　指標７　売上高経常利益率
　指標８　売上高税引前当期純利益率
　指標９　売上高当期純利益率
　指標10　限界利益率
　指標11　営業利益成長率
　指標12　経常利益成長率
　指標13　顧客１人当たり売上高
　指標14　事業黒字化
　指標15　売上高経費率
　指標16　売上高人件費率
　指標17　売上高研究開発費率
　指標18　パート比率
　指標19　オペレーティング・マージン or 利潤分配率
　指標20　労働分配率
　指標21　損益分岐点比率
　指標22　インタレスト・カバレッジ・レシオ
貸借対照表に関する会計指標
　指標23　総資産回転率
　指標24　手元流動性比率
　指標25　売上債権回転期間
　指標26　棚卸資産回転期間
　指標27　仕入債務回転期間
　指標28　有形固定資産回転率
　指標29　流動比率
　指標30　当座比率
　指標31　固定比率
　指標32　固定長期適合率
キャッシュフローに関する会計指標
　指標33　キャッシュフロー投下資本利益率（CFROI）
　指標34　営業キャッシュフロー
　指標35　アクルーアル
価値創造、株主還元を明示する会計指標
　指標36　配当性向
　指標37　自己資本配当率（DOE）
　指標38　配当利回り
　指標39　株主総還元性向
　指標40　株主総利回り

第18章　目標達成に向けての仕組み作り

目標達成のための５つのポイント
　ポイント１　正しい経営戦略、競争優位性のある製品・サービス
　ポイント２　経営者のコミットメントとリーダーシップ
　ポイント３　権限委譲と責任の明確化
　ポイント４　報酬との結びつけ、信賞必罰
　ポイント５　予実管理と社内外への継続的開示
「EV ─ KPIペンタゴンモデル」で持続的成長を実現する

おわりに

参考文献

索引

著者

大津広一（おおつ・こういち）
1989年、慶應義塾大学理工学部管理工学科卒業。米国ニューヨーク州ロチェスター大学経営学修士（MBA）。富士銀行（現みずほ銀行）、英国バークレイズ証券、ベンチャーキャピタルを経て、2004年にオオツ・インターナショナルを設立し、代表取締役に就任。米国公認会計士。
会計・財務に関わるコンサルティングや、年間40社の企業を訪問し、アカウンティング（財務会計、管理会計）、コーポレート・ファイナンスを中心に、日本語、英語による実践的マネジメント教育に従事。
ビジネス・ブレークスルー（BBT）大学大学院客員教授。早稲田大学大学院経営管理研究科、慶應義塾大学理工学部でも非常勤教員として指導している。東京証券取引所上場企業複数社での社外役員を兼務。
著書に『戦略思考で読み解く経営分析入門』『英語の決算書を読むスキル』（以上、ダイヤモンド社）、『ビジネススクールで身につける会計×戦略思考』『ビジネススクールで身につけるファイナンスと事業数値化力』（以上、日本経済新聞出版）、共著に『会計プロフェッショナルの英単語100』（ダイヤモンド社）などがある。