目次

はじめに

第１章　戦略構築にこそ戦略が必要である

マーティン・リーブズ ボストン コンサルティング グループ シニアパートナー
クレア・ラブ ボストン コンサルティング グループ プロジェクトリーダー
フィリップ・ティルマンズ ボストン コンサルティング グループ コンサルタント

環境特性に応じた戦略が構築できない理由
４つの戦略スタイルから最適な戦略を選ぶ
戦略立案者が陥りやすい３つの罠
部門特性に応じて戦略スタイルを使い分ける

第２章　イノベーション戦略の70：20：10の法則

バンシー・ナジー モニター・グループ パートナー
ジェフ・タフ モニター・グループ パートナー

バランスのよいポートフォリオを目指す
イノベーション戦略について明確な考えを持つ
適正バランスを見極め維持する
トータル・イノベーションをシステム化する
イノベーションを絶え間なく前進させる

第３章　会話力が俊敏な組織をつくる

ボリス・グロイスバーグ ハーバード・ビジネス・スクール 教授
マイケル・スラインド 作家、編集者、コミュニケーション・コンサルタント

指示命令型コミュニケーションの限界
要因１　親密性：親しい関係をつくる
要因２　双方向性：対話を促進する
要因３　包括性：社員の役割を拡大する
要因４　意図性：重点課題を追求する

第４章　ストラテジック・インテント

Ｃ・Ｋ・プラハラッド ミシガン大学 スティーブン・Ｍ・ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授
ゲイリー・ハメル ロンドン・ビジネススクール 客員教授

競合分析では見えない日本企業の強さ
ストラテジック・インテントとは何か
ストラテジック・インテントによって組織力を引き出す
既存の競争ルールを塗り替える４つの手法
欧米流マネジメントの欠点
成熟という幻想
SBUの弊害
ROIの罠
ローテーションの落とし穴
現場とのコミュニケーション不足
控えめな目標の罪

第５章　売上げが止まる時

マシュー・Ｓ・オルソン コーポレート・エグゼクティブ・ボード エグゼクティブディレクター
デレク・バン・ビーバー コーポレート・エグゼクティブ・ボード CRO
セス・ベリー コーポレート・エグゼクティブ・ボード シニアディレクター

成長が失速し、減収に転じる理由
原因１　リーダー企業が陥る「成功の罠」
原因２　イノベーションマネジメントの破綻
原因３　成長余力が残っているコア事業の見切り
原因４　人材不足
前提となっている仮定が現状と食い違っていないか
戦略の前提となる仮定を検証する
戦略思考を取り戻す

第６章　リーダーは集中力を操る

ダニエル・ゴールマン 心理学者

リーダーに要求される３つの集中力
自分を見つめる
他者に関心を集中する
外界に広く関心を向ける
集中力を自由に操る

第７章　リスク管理のフレームワーク

ロバート・Ｓ・キャプラン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
アネット・マイクス ハーバード・ビジネス・スクール 助教授

コンプライアンスでは対処できないリスク
３タイプのリスクを理解する
リスクの認識を誤らせる個人と組織のバイアス
戦略的リスクの管理
機能部門が陥りやすい落とし穴を避ける
コントロール不能なものをどう管理するか
リーダーの課題

第８章　人材は潜在能力で見極める

クラウディオ・フェルナンデス＝アラオス エゴンゼンダー・インターナショナル シニアアドバイザー

エグゼクティブサーチの成功例と失敗例
人材発掘「第４の時代」へ
トップ人材の争奪戦を激化させる３つの圧力
採用プロセスを改善する
デキる社員の転職を防ぐ４つの“Ｔ”
ちょうどよい負荷を与える

第９章　企業変革の落とし穴

ジョン・Ｐ・コッター ハーバード・ビジネス・スクール 教授

100を超える変革事例からの教訓
「変革は緊急課題である」ことが全社に徹底されない
変革推進チームのリーダーシップが不十分である
ビジョンが見えない
社内コミュニケーションが絶対的に不足している
ビジョンの障害を放置してしまう
計画的な短期的成果の欠如
早すぎる勝利宣言
変革の成果が浸透不足である
失敗を最小化することが成功のカギ

第10章　ビジネスモデル・イノベーションの原則

マーク・Ｗ・ジョンソン イノサイト 共同創設者兼会長
クレイトン・Ｍ・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ヘニング・カガーマン SAP CEO

ビジネスモデル・イノベーションの破壊力
ビジネスモデルを定義する
成功するビジネスモデルを開発する
新しいビジネスモデルが必要とされる時
ダウコーニングのザイアメター事業が成功した理由

第11章　戦略実行力の本質

ゲイリー・Ｌ・ネイルソン ブーズ・アンド・カンパニー シニアパートナー
カーラ・Ｌ・マーティン ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
エリザベス・パワーズ ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル

組織構造をいじっても戦略実行力は改善しない
戦略実行力を強化する組織特性
障害になっている組織特性にメスを入れる

第12章　CEOが活発な取締役会とうまくやっていく方法

ケン・バンタ バンガード・グループ 創業者
スティーブン・ゲロー カヨン・パートナーズ マネージングディレクター

活発な取締役会への４つのアプローチ

編者

『Harvard Business Review』（HBR）とは
ハーバード・ビジネス・スクールの教育理念に基づいて、1922年、同校の機関誌として創刊された世界最古のマネジメント誌。米国内では29万人のエグゼクティブに購読され、日本、ドイツ、イタリア、BRICs諸国、南米主要国など、世界60万人のビジネスリーダーやプロフェッショナルに愛読されている。

訳者

『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）とは
HBR誌の日本語版として、米国以外では世界で最も早く、1976年に創刊。「社会を変えようとする意志を持ったリーダーのための雑誌」として、毎号HBR論文と日本オリジナルの記事を組み合わせ、時宜に合ったテーマを特集として掲載。多くの経営者やコンサルタント、若手リーダー層から支持され、また企業の管理職研修や企業内大学、ビジネススクールの教材としても利用されている。