目次

はじめに

経営に魔法の道具はない

Chapter１　トップが知るべき「マネジメント」の課題と視座

１　指示や責任の「丸投げ」は、事業の赤信号
２　米国式のマネジメントは、人が治める「人治」が基本
３　「法治」マネジメントの推進は、永続性のある優良企業化を目指すために不可欠
４　成果主義評価の導入は、エゴイズム蔓延の契機になる
５　PLを自身の成績表と錯覚してしまう経営者
６　すべての課題や業務においてPDCAを廻し、舵取りを行う責任者が明確になっているか？
７　目指すべきは前向きな取り組みに組織が喜びを感じる「オキシトシン」マネジメント
８　トヨタで実践される、「強い事業体＝人づくり」
９　なぜ、工場のライン稼働率の理想を、95％とするのか？
10　永続性のある成長軌道入れを実現したドン・キホーテの組織マネジメント

Chapter２　トップが知るべき組織論

１　低迷企業に共通するのは、マネジャー層に「躾」の文化がないこと
２　組織図を描き、数値責任を明確にしただけで、意図通りに自走する組織などどこにもない
３　マネジャーの頭の中に、経営視点で考える「ニューラル・ネットワーク」を作り上げる
４　すべての報告帳票は、PDCAの「Ｃ（検証）からＰ（修正プラン）への思考の流れを『見える化』したもの」
５　本部組織のクライアントは、トップ自身
６　マネジャーの「判断力」を育てる「躾」がなされているか
７　マネジャーには、決め事や仕事の手順を進化させる「カイゼン」の推進能力を求める

Chapter３　トップが知るべき戦略の基本

１　戦略とは自分たちの手で作り上げ、自分たちで舵取りや方向修正を行うべきもの
２　そもそも戦略とは「頂」に向かうためのシナリオ
３　成功企業の戦略の多くは、「攻めのPDCA」を廻し続けた結果に後付けで因果を添えたもの
４　新規事業への取り組みは、自社の持つ「強みと弱み」をよく吟味し、課題を見極めてから
５　企業のビジョンとは社員が共有し、語れる「方向性を持った力（＝ベクトル）」
６　事業の発展に有効な市場・ビジネスの切り口は、社内のデータだけでかなりのレベルまでわかる
７　CS（顧客満足）において、最優先に取り組むべきは顧客の不便さや不愉快さの発生原因をつぶすこと

Chapter４　外部からの知恵を賢く使う

１　経営は、いともたやすくバズワードに塗れる
２　多くの経営理論や新しいコンセプトは、すぐに実践に使えるものではない
３　ERPを導入すると、会社の成長が止まる？
４　本来の姿とはかけ離れた、日本のコンプライアンスの実態
５　コンサルタントを使って結果を得るには「丸投げ」厳禁
６　外部から優秀な人材を採用し、存分に活躍してもらうための軸となる企業文化

Chapter５　人の「業」と向かい合う

１　日本企業の労働生産性の低さは、マネジメントによる社内の実態把握の弱さから
２　トップ周辺にはびこる「思惑」や「エゴイズム」を排除する
３　成功体験に囚われたトップは、事業の発展を自身で止めてしまう

Chapter６　「事業承継」を自分事として捉える

１　事業承継は明日にでも直面する備えておくべきテーマ
２　経営を引き継ぐ側に必要な「躾」と経験を考える
３　後継者を選ぶ際は、実績だけではなくやってきたプロセスをしっかり見る
４　トップを支え、トップに気付きを与える役割の側近を周りに配置する

Chapter７　まとめ：経営トップの「あるべき姿」「なすべきこと」

１　マネジメントのあり方を進化させられなくなった時は、次にバトンを渡す
２　「人治」と「法治」の二方向からマネジメントの進化を促進する
３　CEOの高所得は、事業価値の向上に対する株主からの報酬として正当化されるもの
４　自身の上に「お天道様」を置かない最高権力者は、おのれの中の「獣」をコントロールできなくなる
５　誰も手をつけない課題に取り組む人材を守り、社内のエゴイズムに睨みを利かせる
６　経営判断において優先させるべきは、顧客から自社への「信頼」というブランド力の向上
７　トップが目を凝らして見据えなければならないのは、目の前にあるロジックの「向こう側」にある真理
８　フェアネス（公正さ）をどこまで徹底できるかを、企業文化づくりの永遠の挑戦テーマとする
９　事業はその強みをもって成功する。しかし、その弱みを放置した結果、衰退する
10　ITを活用したリアルな事業観をイメージするのはトップの仕事
11　経営トップがなすべき６つのこと

おわりに

著者

稲田将人（いなだ・まさと）
株式会社RE-Engineering Partners代表／経営コンサルタント
早稲田大学大学院理工学研究科修了。神戸大学非常勤講師。豊田自動織機製作所より企業派遣で米国コロンビア大学大学院コンピューターサイエンス科にて修士号取得後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。マッキンゼー退職後は、企業側の依頼にもとづき、大手企業の代表取締役、役員、事業・営業責任者として売上Ｖ字回復、収益性強化などの企業改革を行う。これまで経営改革に携わったおもな企業に、アオキインターナショナル（現AOKI HD）、ロック・フィールド、日本コカ・コーラ、三城（現三城HD）、ワールド、卑弥呼などがある。
2008年８月にRE-Engineering Partnersを設立。成長軌道入れのための企業変革を外部スタッフ、役員として請け負う。戦略構築だけにとどまらず、企業が永続的に発展するための社内の習慣づけ、文化づくりを行い、事業の着実な成長軌道入れまでを行えるのが強み。
著書に、『戦略参謀』『経営参謀』『戦略参謀の仕事』（以上、ダイヤモンド社）、『PDCA プロフェッショナル』（東洋経済新報社）、『PDCAマネジメント』（日経文庫）がある。