目次

まえがき

第１章　なぜ事業承継はうまくいかないのか？

CHAPTER 1-1
後継者と古株社員の関係が、ギクシャクしてしまうワケ

　なぜ、中小企業の世代交代はこじれてしまうのか？
　後継者にかかる創業者のプレッシャーが生み出すものとは？
　後継者と古株社員の間にある見えない壁
　後継者の進める新規事業に不信感を募らせる古株社員
　肉親ゆえに後継者にきつく接する創業者
　いずれ訪れる結末は、後継者が去るか、古株社員が去るかのどちらか

CHAPTER 1-2
肉親ゆえに許せない ── 会社運営に持ち込まれる家族の感情の弊害

　「日常」の経営でも家族の感情が判断を狂わせる
　カリスマ・ワンマン社長の独演会をどう阻止するか
　息子が物申したことで事態は余計にこじれて……
　事態を悪化させる要因のひとつが、双方にある肉親としての感情
　独裁社長は倒すべし、と決心したものの……
　目標とやるべきことが明確になれば、争っている暇などない

CHAPTER 1-3
世代交代を会社繁栄のきっかけにするために

　世代交代はワンマン経営からチーム経営へ移行させる絶好のタイミング
　解決の第一歩は、全社員面談で会社の諸問題に向き合うこと
　会社の歴史を知れば、現状も未来も見えてくる
　プロジェクトチームで課題解決、ワンマンからチーム経営へ
　COLUMN ………… 本当の問題解決には難しい「会社売却」

第２章　次世代に事業を引き継ぐ成功法則　助走編

CHAPTER 2-1
会社の問題点がみるみる露わになる「全社員面談」

　仕事のやる気や、会社への思いなどの強さが明らかになる「全社員面談」
　全社員の面談によって、他部署に対する無関心が露呈する!?
　面談中、何も話さなくても成果がある「全社員面談」の威力
　会社の隠れた真実も、複数の質問の回答から浮かび上がる
　COLUMN ………… 全社員面談でわかった超ワンマン社長の意外な側面 ── A社
　対策を立てて面談に臨んでも、その行為自体で本性が判明!?
　社長に伝わるのならばと、今まで発言ゼロの社員も語り出す!?

CHAPTER 2-2
会社の「歴史共有」が社員を心から揺り動かす

　あなたの会社は何をすべきか、答えは「歴史」の中にある！
　成功も失敗もあからさまにした時、社員は変わり始める
　なぜ、あなたの社長は過去の失敗も自慢話もしたがらないのか？
　新規事業のヒントも、封印した記録の中に
　COLUMN ………… 歴史共有で理解できた社長と会社が目指すもの ── A社（その２）

CHAPTER 2-3
事前研修で意識統一、「歴史」を土台に「現状」、「ビジョン」の共有へ

　加工された教訓より、“生々しい失敗”の追体験が社員たちを揺り動かす
　全社員が会社の強みを知れば、方向は自ずと明らかになる
　現状から始めるか、ビジョンから始めるか
　事前研修で変わり始める人、変わらない人 ── まだ「他人ごと」のうちに準備は進む

第３章　組織改革を成し遂げる原則と手順　実践編

CHAPTER 3-1
キックオフ、プロジェクトで全社員が会社の課題へ挑む

　「さあ、変わるぞ！」、社長の肉声が社員の気持ちをつかむキックオフ
　キックオフで今までただ唱和するだけの社訓の意味がわかるようになる!?
　キックオフで世代交代を“他人ごと”から“自分ごと”へ
　何はともあれ社長の機能を分解せよ ── チーム運営への第一歩を
　課題は理念浸透＋５つの分野でクリアせよ

CHAPTER 3-2
もっともっと働く意欲を ── 「評価制度」を充実
　まずは仕事内容の把握から ── 職務職責を明らかに
　受け売りの評価制度では本物の評価指標にならないワケ
　意外と認識されていない「育成」という仕事

CHAPTER 3-3
誰もが将来に希望を ── 「教育制度」改革

　いつでもどこでも社員同士が教え合う仕組みと文化を作る
　キャリアアップと結び付けば、人は見違えるようにやる気を見せ始める
　会社に貢献するもうひとつの道が「教える」こと
　「教える」「教え合う」をサイクルにした時、人は自立自走を始める

CHAPTER 3-4
独演会から議論の場へ ── 「会議改革」

　静まりかえった会議には、まず発言を促す改革から ── 初級編
　「言い訳常習犯」の中堅社員を変えるために
　共同責任体制でチェックし合う仕組みを ── 中級編
　COLUMN ………… ワンマン社長の12時間独演会が真の議論に変わるまで ── B社

CHAPTER 3-5
逸材の技術を全員のものに ── 「ノウハウ棚卸し」

　あの人にしかできない技を全社員で共有する
　特別なノウハウを教えたがらない社員からどう引き出すか？
　COLUMN ………… 情報収集と心理戦を制するものが「見積書作成」を成功させる ── C社

CHAPTER 3-6
全社員を結集する第一歩であり決め手でもある「採用」

　求職者に“選ばれる”自覚がないから「採用」に失敗する
　全社員が同じ言葉で会社を語れることのインパクト
　学生の厳しい質問こそ、社員の当事者意識を呼び起こす

第４章　世代交代を武器に変えて躍進する　応用編

CHAPTER 4-1
足かせが武器に変わる「世代交代」

　やっかいな問題が、会社を強くする強力な武器に変わる時
　COLUMN ………… ゲリラ集団が結集した時、グループは再び大きく動き始めた ── D社グループ
　若い会社だからこそ、「世代交代」で会社を伸ばす仕組み作りを

CHAPTER 4-2
「プロジェクト」が人を変える、組織を変える

　目指すは「自分たちがすべてを回している」という感覚
　経営者感覚に働きかけて実現した「複数院経営」
　若い会社にも、歴史ある会社にも効果抜群の「世代交代」
　COLUMN ………… 50代で「人生が変わった」という人が出現 ── F社

CHAPTER 4-3
そして、自立自走の組織へ

　現場から情報発信できる仕組みと働きかけで組織の一体感を高める
　「全体視野」を持つ社員がPDCAを回し始めた時、「自立自走」の組織は動き始める

第５章　真の解決に必要な「第三者」の存在

CHAPTER 5-1
誰にも与しない「第三者」が世代交代を成功へ導く

　改革成功のコツは第三者をうまく使うこと
　「第三者」だからできること、「第三者」しかできないこと
　コンサルタント嫌いの役員らに取り囲まれ、吊し上げられて ──

CHAPTER 5-2
正しい「第三者」のあり方、使い方

　大声の人は制止して、小声の人には耳を傾けて
　「第三者」だからこそ、問題解決まで徹底的に取り組める

CHAPTER 5-3
教師ではなくパートナーとして、コーチではなくトレーナーとして

　何から始めて良いか迷った時は原点の「新卒採用」からアプローチ
　「新卒採用」に取り組めば、社内に組織改革の機運が生まれる
　社員自らが考え、自ら成長できる会社になるような環境を整える存在に

あとがき

著者

堀部直紀（ほりべなおき）
アイアルマーズ株式会社　代表取締役
1980年生まれ。大学卒業後、コンサルティング企業での勤務を経て、2006年に独立し、アイアルマーズ株式会社を設立。主に中小企業をクライアントとした新卒採用のコンサルティングで実績をあげ、その後、組織改革全般のコンサルティングへ領域を拡大。クライアント企業も、商社・製造・建設・物流・小売・飲食など多岐にわたる。現在は、「組織改革」と「世代交代」を事業の柱にしているが、中でも「世代交代」では独自の理論と実践で多くの企業を成功に導き、老舗企業からもベンチャー企業からも厚い信頼が寄せられている。