目次

はじめに　環境変化に対応し、先手・先行で「革新」する

存続志向型ではなく、未来志向型の企業をつくる
成長企業であり続けるための 「４つの革新」 とは
本書の構成

序章　正しい危機感の醸成──未来志向型企業となるために

１　未来価値の創造を怠るな
２　正しい危機感を維持し続ける
３　短期目線では未来志向型企業になり得ない
４　「成長の一・三・五の壁」を先手・先行でつぶす
５　変化の速い環境こそ中期経営計画が必要
６　中期経営計画の意義
　　（1）成長力強化（永続的発展の支援ツール）
　　（2）組織力・経営力強化（経営体質強化の支援ツール）
７　中期経営計画策定における４つの目的別ポジショニング
　　（1）中期経営計画の策定方法を目的によって変える
８　正しい危機感を共有し先行業績を創造する
　　（1）業績の先行累計差額を押さえる
　　（2）差額対策は時間軸を考慮し、「種まき」「育成」「刈り取り」 対策を同時に打つ
　　（3）業績を生み出すプロセスの先行指標を設定する

第１章　「事業モデル」の革新

１　自社の事業コンセプトの現状認識
２　既存ビジネスモデル革新を進める３つの問い
　　（1）真の顧客を再定義する
　　（2）新たな提供価値を創造する
　　（3）他社と異なる提供方法を創造する
３　強いビジネスモデルの３つの条件
　　（1）戦略優位性と進化力を持つ
　　（2）自社の強みをオペレーションへ落とし込む
　　（3）安定的なベース売上高を持つ
４　成長目標から戦略設計を考える
５　「深耕」「拡大」「逆説」の３つの視点からの革新
　　（1）「深耕」の視点
　　（2）「拡大」の視点
　　（3）「逆説」の視点
６　数字からの事業モデル革新
　　（1）「ベース売上高」の視点
　　（2）「受注打率」の視点
　　（3）「収益構造」の視点
７　成長エンジンづくり
　　（1）真の成長戦略と成長エンジン
　　（2）成長エンジンとなり得る新規事業開発

第２章　「社風」の革新

１　トップとは「自ら変革し続ける者」
２　変化を楽しむ社風づくり
３　「経営の見える化」による自律型組織風土づくり
　　（1）理念の見える化
　　（2）ビジョン、年度方針・計画の見える化
　　（3）業績の見える化
　　（4）財務・収益構造の見える化
　　（5）顧客の見える化
　　（6）自社の見える化
　　（7）人材の見える化
　　（8）知恵の見える化
４　企業DNA別の組織づくり
５　組織力発揮の９つの条件

第３章　「次世代経営幹部育成システム」の革新

１　次世代経営幹部人材の育成が進まない３つの理由
　　（1）与えるポストがない
　　（2）育成する仕組みがない
　　（3）トップが任せることができない
２　５年後、10年後の組織図が描けるか
３　次世代経営幹部に必要な「２視点３スキル」
４　ジュニアボードシステム
　　（1）ジュニアボードの効果と、４つの活用ポイント
　　（2）ジュニアボードの基本カリキュラムとスケジュール
　　（3）ジュニアボードの活用事例
　　（4）ジュニアボード成功の10のポイント

第４章　「トップの思考・行動」の革新

１　結果で勝負する「プロ経営者」であれ
２　リスクを恐れず、重点・集中・徹底で最大限の成果を出す
３　判断・行動をスピードアップせよ
　　（1）自社の経営資源の現状を把握する
　　（2）明確でブレない価値判断基準を持つ
　　（3）決裁システム・チェックシステムを明確化する
　　（4）マネジメントシステムで意思決定スピードを上げる
　　（5）率先垂範で行動スピードを上げる
４　撤退する決断力
５　中長期視点での価値判断基準
６　成長意欲を高め社員とのモチベーションギャップを埋める
　　（1）トップの成長意欲はどこから生まれるのか
　　（2）トップと社員のモチベーションギャップ
７　リーダーとしての役割を演じ切る

おわりに　「実践主義」で、成長企業であり続ける

著者

仲宗根 政則（なかそね・まさのり）
タナベ経営 取締役・東京本部長　
沖縄県出身。1990年タナベ経営東京本部能力開発部入社。人材育成セミナーの企画・運営・集客の責任者を経て、1996年に経営コンサルティング部へ配属。2011年４月東京本部長、2014年取締役就任。
現在、タナベ経営の取締役として経営の舵取りに関わるとともに、中小企業から上場企業まで数百社のコンサルティング・教育も行うタナベトップコンサルタントの１人。事業戦略・収益構造・組織・経営システム革新に関するコンサルティング、経営者・幹部向け教育などで実績を挙げている。特に、業績を上げるマネジメントシステムの構築、マーケット動向を踏まえた競争優位に立つ戦略･ビジョンづくり、次世代幹部人材育成のためのジュニアボードシステムには多くの実績を持つ。