目次

はじめに

序章　なぜ多くの変革が失敗に終わるのか

　　　〜断絶をいかに超えるか

変革を頓挫させる断絶
　　　変革の遂行とともに現れる「隔たり」が変革を頓挫させる
　　　典型的な失敗に見られる３つの事象
　　　いずれの失敗も根本的原因は“断絶”にある

　【エピソード】
　　　A社：全社変革プロジェクトの失敗と教訓「変革プロジェクトに起こる断絶と求められるつながり」
　　　持続的成長に求められる変革への挑戦

第１章　持続的成長を可能にする組織とは

　　　　〜「自己変革力」という競争優位

１-１　持続的成長をする組織は何が違うのか
　　　　組織の“自己変革力”こそが持続的成長の源泉になる
　　　　「自己変革力」を持つための３つの条件
　　　　自己変革力の条件①：長い時間軸を持つ「10年先と現在を併せ見る」
　　　　自己変革力の条件②：自ら気づき変化する平時から危機感を持って自ら変われる
　　　　自己変革力の条件③：変革を継続する組織の学習により再現性を高め変革を継続する
　　　　「自己変革力」をもたらす「３つの連鎖」

１-２　自己変革ができる組織に必要な「３つの連鎖」と「９つの結節点」
　　　　組織に自己変革をもたらす「３つの連鎖（つながり）」
　　　　「３つの連鎖」がもたらす自己変革メカニズム
　　　　「３つの連鎖」をつなぐ「９つの結節点」とは

第２章　時間軸の連鎖

２-１　「時間軸の連鎖」を構成する３つの結節点
　　　　持続的成長をする組織に求められる「時間軸の連鎖」
　　　　「時間軸の連鎖」を構成する３つの結節点

２-２　①価値観のつながり
　　　　不変の理念で「価値観のつながり」をつくる
　　　　曖昧になりがちな「経営理念」「ビジョン」の定義
　　　　デュポンが脈々と受け継ぐ200年企業の経営理念

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　デュポンのコアバリューによる徹底した「価値観」のつながり
　　　　J.フロント リテイリングの脈々と受け継がれるグループ理念

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　会社同士を理念の共通項でつなぐ　経営統合時に共通項を抽出

２-３　②リーダーのつながり
　　　　将来のリーダーを継続的に生み出すリーダーのつながり
　　　　経営者候補を内部から抜擢「10年の計」で育成するP&G

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　リーダーのつながり①
　　　　次世代リーダーは「ローテーション」と「10年の計」でつなぐ
　　　　若い世代から「今」を学ぶ　「リーダーのつながり」の逆ベクトル
　　　　逆ベクトルが生み出したGEの「Fail Fast」という考え方

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　世代間ギャップをつなぐ経営トップと若手リーダーの交流・登用

２-４　③マネジメントサイクルのつながり
　　　　中期経営計画だけではなく長期と短期のPDCAサイクルを併せ持つ
　　　　技術主導では長期軸を担保できなくなった日本企業
　　　　経営主導によるメガトレンド把握とアジェンダ設定の必要性
　　　　あくまでも中期計画は短期と長期をつなぐもの
　　　　ヤマトホールディングスに見る長期のグランドデザインに基づくマネジメントサイクル

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　マネジメントサイクルのつながり①
　　　　「グランドデザイン」を基点に、長・中・短期の時間軸をつなぐ
　　　　足元の計画・実行・定着の徹底を継続させる
　　　　PDCAサイクルをうまく回すB社の実例

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　マネジメントサイクルのつながり②
　　　　他部門や第三者を“つないで”可視化し、課題解決力を高める

第３章　市場との連鎖

３-１　「市場との連鎖」を構成する３つの結節点
　　　　３つの外部とのつながりが組織の変化を促すきっかけになる

　　【ケーススタディー】
　　　　三菱ケミカルホールディングスグループのKAITEKI経営に見る多元的な経営のあり方

３-２　①顧客とのつながり
　　　　強い「顧客とのつながり」は、イノベーションの生命線
　　　　顧客ニーズの先取りはどうすればできるか
　　　　顧客の心をつかみ、開発の糸口を探るアップルの直販小売店の展開
　　　　顧客との持続可能な関係構築に必要なフィードバックサイクル

　　【ケーススタディー】
　　　　デュポンの顧客ニーズを先取りし、価値を共創する仕掛け 「イノベーションセンター」

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　顧客と“アイディエーション”でつながる
　　　　他社には真似できない絶対的な信頼関係をつくる
　　　　コマツに見る「ブランディング」を通した持続可能な関係づくり

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　“ブランディング”が顧客との関係をつなげる

３-３　②ステークホルダーとのつながり
　　　　株主、社会を含むステークホルダーとのつながりをどう考えればいいのか
　　　　多面的なステークホルダー間の利害をつなぐ
　　　　企業の境界線を広げ、競合との関係を多様化させる
　　　　ステークホルダー間の利害は究極的にはつながり合うもの

　　【ケーススタディー】
　　　　三菱ケミカルホールディングスグループ「KAITEKI経営」に見る市場との連鎖

　　【経営者インタビュー】
　　　　三菱ケミカルホールディングス 小林喜光氏が語る「KAITEKI」経営で目指すこと

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　「概念」と「数値（KPI：Key Performance Indicator）」をつなぐ

３-４　③利益へのつながり
　　　　利益を生み出すことなくして成長は成り立たない
　　　　「利益の見える化」でV字回復したコマツ
　　　　稲盛和夫氏の最小レベルまで利益を「見える化」する部門別採算制度

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　組織全体の利益をミクロの最小単位までつなげる
　　　　利益を生み出し将来の成長へ投資する
　　　　株主への利益分配を短期・長期で両立する
　　　　シーメンスの持続的価値創出のフレームワーク

　　【経営者インタビュー】
　　　　東京エレクトロン社長 東哲郎氏が語る「顧客の絶対的信頼」と「利益」のつながり
　　　　高水準の利益を生み出すための事業構造のポートフォリオ
　　　　“ストレスネクサス（ストレスの連鎖）”の解消を成長機会にするロイヤル・ダッチ・シェルの事業ポートフォリオ
　　　　事業ポートフォリオ変革に求められる経営者の決断
　　　　富士フイルムホールディングスの「勝ち“続ける”事業」への大胆なポートフォリオ変革

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　10年先を見据え、足元の利益捻出と将来への投資をつなげる

第４章　組織内の連鎖

４-１　「組織内の連鎖」を構成する３つの結節点
　　　　組織内部がつながらなければ、変革の動きは組織内で伝播しない

４-２　①意思決定のつながり
　　　　意識決定レベルが一枚岩になることが変革できる組織になる第一歩
　　　　J.フロント リテイリングに見る意思決定のつながり

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
「決める場」の積み重ねが役員同士をつなぐ

　　【エピソード】
　　　　老舗企業の構造改革に見る役員層の変革

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　会議体と役員人事の両ナタで経営陣を一枚岩につなぐ

４-３　②経営と現場のつながり
　　　　縦の関係にある経営と現場のつながり
　　　　フラットな組織構造をつくり、意思決定を迅速に行う
　　　　経営と現場をつなぐホットラインをどう築くか
　　　　ヤマトグループにおける経営と現場およびグループ横断的なコミュニケーション

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　「経営から現場に出ていく」そのスタンスに宿るつながりの求心力

　　【エピソード】
　　　　K社、変革担当役員S氏の挑戦

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　経営と現場の間は「シンプルな共通指標」でつながる

４-４　③組織横断のつながり
　　　　人材移動で知識・情報を共有　モビリティーで組織に横串を通す効果
　　　　情報と知識の流動性を高め、“タコツボ化”を打破する取り組み
　　　　全社的目線から横断的仕組みをどう織り込むか
　　　　富士フイルムホールディングスのイノベーションを起こす組織横断的な開発体制

　　【実践解説──「つながり」の秘訣】
　　　　社内外の人材融合、既存の壁を乗り越える覚悟が新たな価値につながる

ケーススタディー①持続的な自己変革に見る３つの連鎖

　　　　　　　　〜J.フロント リテイリング

　　【ケーススタディー】
　　　　J.フロント リテイリングに見る３つの連鎖

　　【経営者インタビュー】
　　　　J.フロント リテイリング 奥田務氏

ケーススタディー②持続的な自己変革に見る３つの連鎖

　　　　　　　　〜ヤマトグループ

　　【ケーススタディー】
　　　　ヤマトグループに見る３つの連鎖

　　【経営者インタビュー】
　　　　ヤマトホールディングス 木川眞氏

第５章「３つの連鎖」による自己変革メカニズム

５-１　自己変革メカニズムをいかに構築するか
　　　　自己変革メカニズムを構築する方法論
　　　　「自己変革メカニズム」基本コンセプトとフレームワーク
　　　　自己変革メカニズムの実践モデル　「経営組織」と「マネジメントシステム」

５-２　自己変革フレームワーク
　　　〜変革の全体像を描きシナリオを立てよ
　　　　「変革フレームワーク」を活用したシナリオづくり
　　　　経営組織と動的プロセスの両軸で描く全体像

　　【ケーススタディー】
　　　　フレームワークで見るJALの変革プロセス

５-３　マネジメントシステムの４領域と「３つの連鎖」
　　　　「３つの連鎖」を組織の仕組みにどう織り込むのか

５-４　①ビジョン・戦略
　　　　「ビジョン・戦略」領域の代表的な変革要素

　　【ケーススタディー】
　　　　GEに見る自己変革メカニズム＜ビジョン・戦略＞

５-５　②ガバナンス・組織構造
　　　　「ガバナンス・組織構造」領域の代表的な変革要素

　　【ケーススタディー】
　　　　GEに見る自己変革メカニズム＜ガバナンス・組織構造＞

５-６　③制度、ルール
　　　　「制度・ルール」領域の代表的な変革要素

　　【ケーススタディー】
　　　　GEに見る自己変革メカニズム＜制度・ルール（人事とリーダー育成）＞

５-７　④プロセス・ITシステム
　　　　「プロセス・ITシステム」領域の代表的な変革要素

　　【ケーススタディー】
　　　　GEに見る自己変革メカニズム＜プロセス・ITシステム＞

第６章　自己変革を可能にするリーダーシップと風土

６-１　３つの連鎖を機能させる決め手は「リーダーシップ」と「風土」
　　　　自己変革を持続する組織に求められるリーダーシップとは何か
　　　　自己変革できる組織のリーダーに求められる３つの行動
　　　　デュポンに見る「気づかせる」リーダーシップ「フェルト・リーダーシップ」
　　　　サッカー元日本代表監督岡田武史氏の気づかせてモラルを高めるチームづくり

　　【経営者インタビュー】
　　　　日本GE熊谷昭彦氏が語る「人の心を動かす」リーダーシップ

６-２　企業変革を起こす風土に必要な５つの要素
　　　　自己変革を促す風土をどうつくるか〜風土醸成のアプローチ
　　　　風土を醸成するための５つの要素

　　【ケーススタディー】
　　　　三菱ケミカルホールディングスグループにおけるKAITEKI経営の企業風土への浸透
　　　　「自己変革を促す組織風土」はどのようなものか

　　【経営者インタビュー】
　　　　サッカー元日本代表監督岡田武史氏が考える強い組織「生物的組織」

６-３　ひとりから始める変革が組織を強くする
　　　　明日を“我が事”として語れる組織へ　一人ひとりが変革リーダー
　　　　変革リーダーの自己変革力　優れたリーダーは学び続ける
　　　　組織と個人の変革をつなぐフィードバック
　　　　ひとりから始まる経営変革　変革リーダーに求められるスキルとマインド

　　【エピソード】
　　　　ひとりから始める経営改革　変革リーダーK氏のエピソード
　　　　一人ひとりに宿る“３つの連鎖”

おわりに

著者

松江英夫（まつえ・ひでお）
デロイト トーマツ コンサルティング パートナー。
中央大学ビジネススクール大学院戦略研究科客員教授（「実践・変革マネジメント論」）。事業構想大学院大学客員教授。

「経営変革」に関わる戦略・組織領域のテーマ（成長戦略、M&A、イノベーション、グローバル組織再編）などを多数展開。Strategy＆Operationsリーダー／Post M&Aリーダー。

主な著書に『ポストM&A成功戦略』、共著に『クロスボーダーM&A成功戦略』（いずれもダイヤモンド社）など。