トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる
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トヨタ式ホワイトカラーの業務改善 最少人数で最強組織をつくる
書籍情報
- 石橋博史 著
- 定価:1980円(本体1800円+税10%)
- 発行年月:2014年03月
- 判型/造本:4/6並製
- 頁数:232
- ISBN:978-4-478-02606-9
内容紹介
大野耐一氏らからトヨタ生産方式を直接学び、サムスン電子の業務改革を手伝ったことを契機に生まれたHIT法。抵抗勢力をなくしながら、業務プロセスを可視化し、多能職化を実現。導入企業は100社以上にのぼり、すべて目に見えるかたちで効果あり! いまの仕事を半分のコストで抑えることも可能だ。
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目次
はじめに
序章 ホワイトカラーの「カイゼン」に取り組んだ理由
トヨタ生産方式の導入に尽くした日々
トヨタ生産方式から学ぶ
気づき」の環境づくりが成果を生む
トヨタ生産方式をヒントに、ホワイトカラーの業務を革新する
工場改革を終え、本社改革に着手
本社業務の可視化で意識を変える
サムスン電子の改革を機に、新たな道を見つける
サムスン電子に必要だったこと「業務改革」
業務改善の必要性
ドラッカー博士の助言が「心の支え」に
このままでは競争に負ける
業務改善は習慣化できる
第1章 人の意識と行動は簡単に変えられる
モノと情報の改善点
モノと同様に人もカイゼンできる
トップに立つマネジャーの役割
マネジャーがマネジメントできない理由
マネジメントの不在を克服する
経営者はビジョンの解決策を示す
マネジメントサイクルを速く回す
やることがわかっていても、できない不思議
人材不足なのではない。人材を育てていないだけ
90%の仕事は誰にでもできる
改善を妨げている3つの悪を根絶する
縦割り構造がコミュニケーション不足を生む
業務を4割削減したのに、残業が減らなかった理由
業務プロセスの可視化が実現する3つの革新
第2章 業務の「可視化」で人と仕組みを変える
業務のプロセスを丸裸にしていく
業務を誰もが目で見てわかる状態にする
組織三図で活動情報の共有化
業務の流れをチャートで表わす
第1に、「やめる」は丸儲け
第2に、発生時点で処理する
やめられないか、削減できないか、容易にできないか
そして「平準化」
日々の記録で業務の実態をオープンに
不具合は発生時点処理が必須
可視化で見えてくるやるべきこと
可視化によって、役割・分担が明確になる
思考業務も分解して標準化できる
有益な改善提案をするには
改善活動の合言葉
拙といえども、速を以てする有らば勝つ
第3章 最少人数で最強組織をつくる
組織のあり方を考える
ピークに合わせた人材配置は非戦略的である
【ケーススタディ❶ 人員八名は最適なのか?】
リアルな管理ができる業務マニュアルとは
「共通言語」の役割を果たす
【ケーススタディ❷ これまでの慣習が業務の流れを阻害する】
個人のスキルを伸ばして組織に還元する
スキルマトリクスで多能職を育成
【ケーススタディ❸ ホワイトカラーのスキルアップは経験とカン?】
可視化が客観的な人事評価を可能にする
多能職化で視野が広がり、専門性が高まる
応援しあう仕組みで組織の効率を究極まで高める
業務効率化で生じた余剰人員を会社の強みに変える
第4章 ダラリの法則を分析する
管理と間接業務に潜むムダを定義する
そもそもムダとは何なのか?
「原点のムダ」=「付加価値を生まないムダ」
「三不のムダ」=「不均衡のムダ」
「三弱のムダ」=「問題が問題になりにくいムダ」
「三無のムダ」=「進歩を生まないムダ」
「三悪のムダ」=「効率性を阻害するムダ」
どの企業も必ず変われる
情報のキャッチボールを排除する
【ケーススタディ❹ その仕事、何往復するのですか?】
【ケーススタディ❺ そんなに承認印、必要ですか?】
紙の削減は最も取り組みやすい改善
【ケーススタディ❻ その書類、紙じゃなきゃダメ?】
【ケーススタディ❼ そんなに備品、必要ですか?】
目的がわからない作業はやめてみる
【ケーススタディ❽ スケジュール共有、どこまで必要?】
リスク排除と効率化を同時に実現
【ケーススタディ❾ 危機管理のマニュアルを実践したら……】
情報システムの陳腐化はムダの温床
【ケーススタディ❿ システムのための仕事ですか?】
第5章 革新活動が人財をつくる
あらためて、可視化で何が実現するか?
最新事例を読み解く
業務の可視化は﹁業務の把握」をすることである
スキルとモラールの向上
改革が進む楽しさが見える
社員のモラールが高まり、意識改革が進む
事業特性とマネジメント特性が改善できる
特性❶ 業務 「負荷」
特性❷ 業務 「基準」
特性❸ 業務 「分担」
特性❹ 業務 「中断」
特性❺ 業務 「形態」
コスト削減に大きな効果をもたらす
可視化すれば飲み会はいらなくなる
アウトソーシングを最適化する
情報システムの実態を知り、改善案をつくる
情報システムの構築費用を10分の1に削減できる
共通言語でグローバルな業務革新
活動の進め方は「トップダウン型」と「ボトムアップ型」
1人からでも始められる
革新活動の成果をマネジメントする
終章 革新の最終目標はコスト2分の1
トップがやらなければならない改革
簡易定員化策定法で人員を最適化する例
改善状況集計から経営層が動く
業務情報のコックピット管理
可視経営協会の有効活用
おわりに
著者
石橋博史(いしばし・ひろし)
株式会社システム科学代表取締役社長。1962年から24年間、矢崎総業株式会社に勤務し、教育担当、人事、総務、工場長、社長室(トヨタ生産方式、業務改善推進担当)の職務を歴任。1986年、株式会社システム科学を設立、社長に就任。トヨタ生産方式・IEを基にした業務革新の実践および支援ツール「HIT法」の開発・導入、コンサルティグを推進。2010年2月に「業務プロセス可視化法およびチャート作成システム」で特許取得。2011年3月、一般社団法人可視経営協会を設立、理事を務める。著書に、『業務革新の実践手法』(ダイヤモンド社)、『可視経営』『続・可視経営』(日経BPコンサルティング)など多数ある。
電子書籍は下記のサイトでご購入いただけます。
- kobo
- kindle
- COCORO BOOKS
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- 紀伊國屋書店Kinoppy
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(デジタル版では、プリント版と内容が一部異なる場合があります。また、著作権等の問題で一部ページが掲載されない場合があることを、あらかじめご了承ください。)
トヨタ生産方式のホワイトカラー版!
トヨタ生産方式を大野耐一らから学び、
サムスン電子の改革を機に生まれた革新的な手法。
モノは情報持たないため管理しやすい。
しかし、ヒトは意思があり、情報を隠すため、同じようにはいかない。
たとえ業務改善を行なったとしても、一時的によくなるが、
また元の姿に戻ってしまう。
それは、やらされ感満載で、習慣化されなかったことが問題だから。
その課題を克服するには、抵抗勢力をなくす業務改善が必要になってくる。
業務改善は楽しく習慣化できる。
そして、コストも最大1/2に!
業務改善の習慣化に必要なことは2つある。
1つ目は、業務のチャート化。
記号などを使って、業務のプロセスをひと目でわかるようにすることで、
誰が見てもムダ・ムラ・ムリをみつけやすくする。
2つ目は、仕事の数値化。
誰がどの業務をどれだけの時間でできるかを示す。
業務の改善が目に見えて進んでいけば、ムダな仕事も減っていき、
自分の仕事が見えれば、自分に足りないモノがみえてくる。
それらの活動によって、業務を最小単位で抽出、
経営者は全体を把握することができるので、適正な人員配置が可能。
また、部署によって、閑散期、繁忙期もわかる。
マネジメントクラスがリーダーシップ発揮することで、
ヒマな部署から、忙しい部署ヘヘルプに活かせることも可能になり、多能職化を実現。
普段、付き合いのない部署間でのコミュニケーションの活性化にもつながる。
結果、ムダ・ムラ・ムリを徹底的に省き、今いる人材を強化し、
コストは、半分に抑えることも実際に可能。
余剰人員を新規事業に投入したり、アウトソーシングを内製化できる。
日本の経営を一新する!
世界的に見ても労働生産性が低い日本。
生産現場は海外へシフトし、ホワイトカラーが真に強くならないと、
競争に負けてしまうのも明らか。
そんななか、人の生産性を高める画期的な手法として、
いま注目を集めているこの「業務プロセス可視化法」。
業務改善の実例とともに、現場の社員、マネジャー、経営者の
それぞれの視点からみても使えるノウハウを紹介していく。
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