はじめに あなたの職場はなぜ「たるんでいる」のか？ ── 堀田創
トップ起業家らも通う「リーダーの学校」
「行動」ではなく「認知」を変える
「親分肌」も「いい人キャラ」もいらない
チームが自然に生まれ変わった！
本当のリーダーがやるべきたった１つの仕事
第１章 内側から人を動かす
リーダーを悩ませる「チーム内の熱量差」という問題
「何もわかってない！」 ── リーダーが抱える想い
「モチベーション幻想」に縛られていないか？
真面目なリーダーほど「やる気の低下」を気にする
優秀だったリーダーが「無能」になっていくメカニズム
もはや「上司のプレッシャー」は効かない
「人の心を動かすもの」が変わった！
「内面から人を動かす」とはどういうことか
部下のやる気は「火炙り」では高まらない
「絶対にこれを実現したい！」 ── 「内側」から人を動かす原理①
「やれる気しかしない！」 ── 「内側」から人を動かす原理②
最高のチームは「圧倒的エフィカシー」から生まれる
「できる手応え」と「できる能力」は別問題
「根拠なき自信」の持ち方は、認知科学が教えてくれる
第２章 エフィカシーの認知科学
認知科学的に考える ── リーダーのための「心のしくみ」入門
人間の心が「コンピュータ」だとしたら？ ── 計算論的アプローチ
「心」を無視していないか？ ── 行動主義へのアンチテーゼ
部下の行動にはどんな「ものの見方」が隠れているか
「内部モデル」を変えないと、人の行動は変わらない
まず世界観を変えよう ── 認知科学がリーダー論に与える最大の示唆
「やる気が出ない部下」の脳内で起きていること
無意識のシステムだから「直接」には変えられない
「もっと自覚を持て！」ほどクソな助言はない
人と組織を進化させる「ゴール設定」２つの条件
脳は「投影」に臨場感を抱く ── 「プロジェクション」の考え方
「もう『ピンチがチャンス』にしか見えない……！」
それは「心から自分自身がやりたいこと」か？ ── ゴール設定の条件①
「現状の内側」にとどまってはいないか？ ── ゴール設定の条件②
「これまでどおりよろしく」がチームを腐らせる
「できる気しかしない」＝「ゴール世界への臨場感」
ジョブズの「現実歪曲フィールド」の秘密
まずリーダーからはじめよ ── チームが自然に生まれ変わる２段階
第３章 リーダーはHave toを捨てよ
「やりたいこと」よりも「やりたくないこと」に目を向ける
リーダーは「Have toまみれ」で当然
「見えにくい・捨てにくい」がHave toの本質
「やっていること」をリスト化し、まず脳内でやめてみる
「Want toの仮面」をつくり出すコンプレックス感情
「憧れ」や「貢献欲」の内側にもHave toは入り込む
「本気でやりたいこと」が見えないリーダーはどうするべきか
“らしさ”は「得意なこと」のなかに眠っている
子ども時代に夢中になったことは何か？
「昔から繰り返していること」はその人だけの才能
人・チームの生まれ変わりを邪魔する「心理的ホメオスタシス」
「やるぞ！」と思えた昨晩はなんだったのか…
太っているのは、“太っている自分”が快適だから
自分のホメオスタシスには気づけない
脳のからくりをハックするリーダーの「決断」
チームの「平熱」を変えろ
ホメオスタシスを味方につけ、チームの駆動力にする
決断とは「認知上の片づけ」。勇気や気合いはいらない
なぜ決断が「見える世界」を変えるのか
「決めても続かないリーダー」に欠けているもの
「捨てる決断」をした人には「捨て方」が見えてくる
未来を「先取り」する認知環境のデザイン
「雑用こそリーダーの役目だ」という考え方のワナ
認知を「リバウンド」させない工夫 ── アファメーション
第４章 パーパスを「自分ごと化」する
なぜ現場のマネジャーにこそ「組織のパーパス」が有用なのか
会社は本来、「現状の外側のゴール」を持っている
優秀なリーダーは「経営理念」を役立てる
「できる」にしがみつかず、「やりたい」の極地を目指す
「業界トップになる」がパーパスと呼べないワケ
「小さな理想」と「大きな欲望」を重ね合わせる
働く意味がわからなくなったリーダーの話 ── 「自分ごと化」の全プロセス
会社に「理念らしきもの」がないとき ── 危険な「自分ごと化」パターン
五感を駆使して「最高の世界」を思い描く
まず「自分自身のリーダー」になろう
第５章 メンバー全員Want to
「メンバーがやりたいこと」との正しい向き合い方
みんな「自分なりに」がんばっている
集団的エフィカシー実現の３ステップ
なぜ「部署飲み」は、リーダーシップにとって無意味なのか？
自分ごと化の「波及プロセス」をデザインする
メンバーの「本音」を引き出す１on１の技術
部下の「現状維持マインド」を刺激していないか？
本人に見えていない才能を見抜く ── １on１の具体例
なぜ「謙虚すぎる部下」は危ういのか ── 才能を見えなくするもの
人のWant toは１つとはかぎらない
「誘導」「説得」「しゃべりすぎ」は絶対NG！
リーダーも「自己開示」しよう
組織のパーパスが「自分ごと化」される瞬間
会社への「絶対的な帰依」はまったく無用
一致点が見えないのは、抽象度が足りていないから
部下の夢を肯定できないリーダーは最悪である
全員のWant toをチーム内で見せ合おう
強いチームほど「らしさの解像度」が高い
「過去のダメ出し」をやめて、「未来の先取り」の場をつくる
「やらなくていい仕事」「守らなくていいルール」を捨てる
リーダーは「面談の３タイプ」を使い分けよう
「過去を語る面談」と「未来を語る面談」を混ぜない
部下に「なぜ？」と問うのをやめる
「PDCA」は人からエフィカシーを奪う
OODA型の「最も現代的なリーダーシップ」
第６章 組織のパーパスをつくり、浸透させる
トップリーダーになる人の「理念」をつくる思考法
「パーパスがいい加減な会社」からは、人が離れていく
その未来像は「現状の内側」に閉じこもっていないか？
大事なのは「言葉」ではなく「物語」
組織に「思想」を根づかせるKPI設定のやり方
「105％成長」の目標設定が「低体温の組織」を生む
人の評価基準に「ウソ」がないか
かつての「現状の外側」に安住していないか？
総論 チームが自然に生まれ変わるには？
リーダーシップの５原則
まず「３割」を変えよう。そこから進化がはじまる
「居心地のいい職場」は褒め言葉ではない
おわりに 組織の進化を創る ── 李英俊
李英俊（Lee Youngjun）
マインドセット株式会社代表取締役／コンサルタント／エグゼクティブコーチ
2003年、新卒で外資コンサルティングファームに参画し、官公庁・民間企業向け事業再生・組織変革に従事。その後、インキュベーター企業で新規事業開発のプロフェッショナルとして活躍したほか、戦略人事機能を担当する執行役として同社IPOに貢献する。
2008年より、歴史的文化財の利活用にフォーカスした国内屈指の事業再生企業で、コンサルタント・戦略人事・マーケティング管掌の取締役に。大規模再生案件プロジェクトを推進する傍ら、急成長企業である同社を「働きがいのある会社」ランキング（GPTW）に５年連続で入賞させる。
2016年、マインドセット株式会社を創業。代表取締役を務める。次世代経営リーダーの育成、自己変革に取り組む発達志向型組織へのサポートをするため、組織開発コンサルティングを行うほか、プロフェッショナルコーチ養成機関を主宰。イノベーションと戦略人事機能が交差する領域で、急成長ベンチャーから大企業に至るまで組織の規模を問わず、コーポレートゴールの達成とエフィカシーの高いカルチャー創りを支援している。
トレーナーとして、過去19年間で2400回以上、４万時間以上の指導実績を誇る。また、プロアスリート・運動指導者・起業家・イノベーターに向けた身体開発・操作能力向上の指導も手がける。2021年９月には、最新のウェルネスとAIテクノロジーを掛け合わせた次世代ウェルビーイング複合施設「Yawara」を東京・原宿にオープン。本作が初の著書となる。
堀田創（ほった・はじめ）
株式会社シナモン 執行役員／フューチャリスト
1982年生まれ。学生時代より一貫して、ニューラルネットワークなどの人工知能研究に従事し、25歳で慶應義塾大学大学院理工学研究科後期博士課程修了（工学博士）。
2005・2006年、「IPA未踏ソフトウェア創造事業」に採択。2005年よりシリウステクノロジーズに参画し、位置連動型広告配信システムAdLocalの開発を担当。在学中にネイキッドテクノロジーを創業したのち、同社をmixiに売却。
さらに、AI ─ OCR・音声認識・自然言語処理（NLP）など、人工知能のビジネスソリューションを提供する最注目のAIスタートアップ「シナモンAI」を共同創業。現在は同社のフューチャリストとして活躍し、東南アジアの優秀なエンジニアたちをリードする立場にある。
「イノベーターの味方であり続けること」を信条に、経営者・リーダー層向けのアドバイザリーやコーチングセッションも実施中。認知科学の知見を参照しながら、人・組織のエフィカシーを高める方法論を探究している。マレーシア在住。
著書に『ダブルハーベスト─勝ち続ける仕組みをつくるAI時代の戦略デザイン』（尾原和啓氏との共著、ダイヤモンド社）がある。
