目次

はじめに　１万人のリーダーは「同じこと」に悩んでいた

第１章　部下を見守る

01　「部下を守る」とはどういうことですか？
　　私は「守られた」経験がないので、イメージできません。

02　「こんなことになる前に早く相談に来てくれよ」と思うことが多々あります。自分は相談されやすい上司を目指していますが、なかなか難しいと感じます。

03　責任感を持ち、日々成長しようとしている部下がいる半面、何も考えず、ただその日の仕事をこなすだけの部下がいます。
　　どう指導すべきでしょうか？

04　いわゆる「ゆとり世代」の指導に悩んでいます。
　　無気力・無関心・無感動という印象を持っています。
　　指導のポイントをお教えください。

05　部下を比較してしまいます。
　　平等に接するにはどうすればいいでしょうか？

06　苦手な部下がいます。個人的な好き嫌いがあり、それをなくすことはできないと感じています。
　　「苦手な人の長所」を見つける方法を教えてください。

07　部下を指導するとき、「ここが間違っている」と否定しがちです。「否定しない」コツはありますか？

08　受け身になっている部下の指導方法について。あれこれ試しているのですが、「言われたことだけをやる」状態が続いています。

09　部下には充実感を味わってほしいので、「君はどうやっていきたい？ 私にどうしてほしい？」といつも聞くのですが、ほとんど返答がありません。

10　若手のモチベーションアップについてお聞きしたいです。
　　彼らが何を考えているのかわかりません。
　　どうすれば彼らの気分を乗せられるのでしょうか？

11　部下のマイナス部分ばかりが目に入り、つい指摘してしまいます。ほめる部分の見つけ方、さりげない伝え方についてご指導ください。

12　課長という立場になったとき、部下の仕事内容をどこまで把握しておくべきでしょうか？ そのポイントを教えてください。

13　自身の目先の成果ばかり強調し、失敗は隠そうとする若手が多いように感じます。彼らを変えるにはどうすればいいのでしょうか？

第２章　自身を磨く

14　説教するのが苦手です。私自身、説教されるのが嫌なので「こんなことを言われたくないだろうな」という意識が働きます。どうすればいいのでしょうか？

15　優しい上司か怖い上司かでいえば、怖い上司のほうが部下も成長すると思っています。私の考え方は古いのでしょうか？

16　プレイングマネージャーとして忙しすぎて、マネジメントをする時間がありません。どのように時間をつくればいいのでしょうか？

17　「リーダーになりたい！」と手をあげる若手がいません。
　　私たちの多忙な仕事ぶりを見ているからだと思います。
　　私はどうすればいいのでしょうか？

18　「コミュニケーションをとりたくなるような上司」になるべきだと思っています。部下の信頼を得るにはどうすればいいのでしょうか？

19　年上の部下に対し、強く言わないといけない場面が多いのですが、普段のコミュニケーションに尾をひきそうな気がします。
　　どう伝えるべきでしょうか？

20　組織のルールや規律を守らせなければいけない立場ですが、指導すると反発され、逆効果になることがあります。
　　効果的な指導方法を教えてください。

21　部下にハラスメントと訴えられるのが怖くて何も言えません。

第３章　チームをつくる

22　若い社員との価値観の違いを埋めるために、私が彼らに合わせています。本当にこれでいいのでしょうか？

23　部下とコミュニケーションをとるべきだと思いますが、仲良し・友達関係になってはいけないと思います。
　　線引きはどうすべきでしょうか？

24　正直にSOSをあげてくるメンバーはなかなかいません。
　　「調子はどう？」と聞いても、みな「ぼちぼちです」と答えます。
　　どうすればいいのでしょうか？

25　人の相性を意識せず、スキルだけで採用した結果、協力関係にあったチームが割れました。
　　相性を重視して採用すべきだったのでしょうか？

26　部下とコミュニケーションを積極的にとっていますが、個人のプライベートに踏み込むことに躊躇しています。
　　この点はどのようにお考えでしょうか？

27　そもそも、なぜ助け合う必要があるんですか？

28　チームで協力し合おうと何度も伝えていますが、うまくいきません。「チームへの貢献」という評価項目もあるのですが、どうしても個人業績に意識がいきます。

29　シニア社員にプラスαの仕事を振ると、「私には無理だ」と泣き言ばかり。どう頼めばいいのでしょうか？

30　パート職員のやる気スイッチを押すことができず、悩んでいます。

31　私の腹心は仕事ができるのですが、部下に対して短気で言葉が悪いのです。何度も注意しましたが、改善しません。

32　複数の部下から「よく思われていない役職者」がいます。
　　この役職者と部下との関係性を改善させるアドバイスをいただければと思います。

33　「自分は優秀である」というプライドを持ち、意見を曲げない部下がいます。たとえ自分が間違えていても、その間違いを認めません。どう指導すべきでしょうか？

第４章　結果を出す

34　上司の指示が納得できないものでした。
　　しかし立場上、部下にも同じ指示を出さなければいけません。
　　非常に気が重いです。

35　成果が出ていないときほど、部下との会話時間が減少していると感じます。苦しいときこそ声をかけるべきなのですが、どうすればいいのでしょうか？

36　部下に対し、「この仕事を手伝ってくれないか」と伝えるとき、『仕事を押しつけてきた！』と思われていないか不安です。
　　うまく頼む方法を教えてください。

37　新米リーダーになりました。でも、専門知識がないためにバカにされたり、無視されたりしています。
　　私はどうしたらいいのでしょうか？

38　浅井さんの話をお聞きし、「部下に頼り、甘える」ことも大切だと気づきました。しかし一歩間違えると『頼りない上司』ととらえられるのではと思いました。

39　職場の若手社員の減少により、「若手社員同士を競わせる」ことができません。

40　業務を部下に割り振る場面があります。
　　誰もがやりたくない仕事はどう割り振ればいいのでしょうか？

41　「結果ではなくプロセスを評価せよ」と浅井さんはおっしゃいます。しかしプロセスをほめても、成果が出なければ、部下のやる気を削ぐだけではないでしょうか？

42　ひとりひとりが考えた施策を実施し続けることが、業績アップや働きがいの向上につながると考えています。
　　しかし、部下の意見を引き出せていないと感じています。

43　組織がぐちゃぐちゃの状態で引き渡されたのに「成果を出せ」と言われることに納得できません。

第５章　組織を変える

44　上司のえこひいきがひどい。気に入っている人とそうでない人とで明らかに態度が違います。とても不快です。
　　やめさせることはできないでしょうか？

45　負け癖がついた組織を任されて、困っている。

46　恒常的に残業があります。上から「残業を減らせ」と指示が来ましたが、業務に支障をきたしそうです。
　　成果を維持する残業をどうお考えでしょうか？

47　失敗が許されない風潮の中、いかに失敗を許容すればいいのでしょうか？

48　隣の部署のリーダーがパワハラ丸出しです。
　　毎日、部下に対して暴言の嵐。やめさせる方法を教えてください。

49　部下が「ワーク・ライフ・バランス」を盾に仕事を疎かにしています。出勤は定時の数分後。そのくせ昼休みは規定以上とる。
　　もう数カ月続いています。

50　部下や仲間のためにできるだけのことをしたいと思っていますが、「会社のために」という気持ちにはなれません。
　　私はおかしいのでしょうか？

おわりに　ひとりで抱え込まないでください

著者

浅井浩一（あさい・こういち）
マネジメントケアリスト
一般社団法人日本マネジメントケアリスト協会代表理事
1958年生まれ。大学卒業後、JT（日本たばこ産業）に就職。「勤務地域限定」の地方採用として入社。「どんなにがんばっても偉くなれない立場」から、キャリアをスタートさせる。日本一小さな工場勤務での、きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出す。
部下から強い反発を受けるも、「自分にできることを懸命にやり、困ったときは部下に頼り、正直に弱い部分をさらけ出す」リーダーの姿を示す。その姿勢に触発されて、お互いが協力し合ってチームの結束が徐々に高まり、業績もうなぎ上りに上昇する。職場再建のプロと称され、次々と任された組織を活性化させ、とうとう歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中25位より上位の成績をとったことがなく、閉塞感に陥っていた支店を２年連続で日本一に導く。
2001年より自らも現場でマネジメントを行いながら、公益財団法人日本生産性本部・経営アカデミーなどのビジネススクールで多くの企業幹部、管理職、リーダーを指導。全国で年間100回以上の研修や講演を行い、コンサルタントとしても現場に入り込む。「離職率を抑え、メンタルを病む人をゼロにし、なおかつ目標を達成し続ける」ために、リーダーとともに考え、行動し、悩みの解決を図る。業種・業態を問わず、職場再建率は100％。これまで指導してきたリーダーの数は１万人を超え、お互いを信頼し助け合える組織作りを信条とし、「意識と行動を変える超実践派」の第一人者として高い評価を得ている。
著書に『はじめてリーダーになる君へ』（ダイヤモンド社）、『目標を「達成するリーダー」と「達成しないリーダー」の習慣』（明日香出版社）がある。