目次

プロローグ　どんな会社も必ず再建できる！

■ 人を大切にしながら利益を上げる会社
■ 私が直面した「７度」の崖っぷち

１度目の崖っぷち
28歳で労組執行委員長に推され、29〜30歳で社員1000人のリストラに直面

２度目の崖っぷち
28歳のとき、生後３日の双子が病死

３度目の崖っぷち
米国法人リストラ中に、「二度の胃潰瘍」と「大腸ガン」に

４度目の崖っぷち
帰国後、本社の国内営業担当として幹部のリストラに直面

５度目の崖っぷち
瀕死の子会社「日本レーザー」への出向・再建指令

６度目の崖っぷち
社長就任直後に右腕の常務が部下と独立！　人材と商権を同時喪失

７度目の崖っぷち
親会社から独立する際、銀行が「６億円」の個人保証を要求

■ 会社が伸びる「たったひとつの方法」
■ なぜ、リストラ、サービス残業、セクハラ、マタハラはなくならないのか？
■ 亡くなった社員の子まで面倒を見る会社
■ 「強くてやさしい会社」が社員のモチベーションを引き出す

第１章　23年連続黒字は社員のモチベーションが10割！

社長の決意が「会社」を変える　社長の本気が「社員」を変える
　　　■ なぜ、主力銀行からも見放されたのか？
　　　■ 想定外の事態にどう対応するか
　　　■ 会社が黒字転換しても、社員の不満が消えなかった理由

お金をかけずに、社員のモチベーションを高める「２つ」の方法
　　　■ トラブルなどの悪い報告ほど、笑顔で聞く
　　　■ 笑顔は性格ではなく「能力」
　　　■ 社長の「なにげない声がけ」が社員を動かす

「今週の気づき」と「今週の頑張り」で５万5000通の社員メールと向き合う
　　　■ 「今週の気づき」は、自分が成長するための決意表明
　　　■ 「今週の気づき」では、どんなやりとりをしているのか？
　　　■ 「今週の頑張り」は、社員の承認欲求を満たす施策
　　　■ 「今週の頑張り」にはこんなことを書く

会議は「社員教育」の場であり社長の「広報宣伝活動」の場
　　　■ 会社の成長は、社員の成長によって決まる
　　　■ 社内でできる教育、できない教育
　　　■ 「社長塾」を開催し、社長の思いを浸透させる
　　　■ あえて社員を「えこひいき」することも
　　　■ 会議も教育の場
　　　■ 会議は、社長の「広報宣伝活動」でもある

海外出張を経験した分だけ社員が成長する理由
　　　■ 社外研修でマネジメントを徹底して学ぶ
　　　■ 出張する必要がない事務の女性社員も海外出張に派遣

社長の役割は、社員に「自己成長の機会」を与えること
　　　■ 頼まれごとを断らずにやってみる
　　　■ 社長23年で26社の商権喪失！
　　　■ 覚悟が人を育てる
　　　■ 最年少役員に抜擢された理由

どうしたら、社員が自発的に仕事をするようになるか
　　　■ トップダウンでは組織は成長しない

第２章　10年以上離職率ほぼゼロ！ 人が辞めない仕組みはこうつくる

“人を切り続けてきた私”がたどり着いた結論
　　　■ 「1000人リストラ」に直面
　　　■ 「去るも地獄、残るも地獄」で味わった２つの教訓
　　　■ どんな理由があろうと「赤字は犯罪」

会社の目的はたった２つ！ 「社員の雇用」と「社員の成長」
　　　■ 「仕事」でなければ得られない３つの喜び
　　　■ 会社は何のためにあるのか？
　　　■ なぜ、「70歳まで再雇用」するのか

なぜ、「赤字は犯罪」なのか？
　　　■ どんな環境でも利益が大事な理由
　　　■ 会社の規模を大きくすることに意味はない

「社長」第一主義と「社員」第一主義を両立させる魔法の「働き方の契約書」クレド
　　　■ 社長が志を明言しなければ、人を大切にできない
　　　■ 「社長」第一主義と「社員」第一主義を両立させるには

なぜ、「２-６-２」の「下の20％」を切ってはいけないのか？
　　　■ 「下の20％」は宝！
　　　■ 「下位20％」は社員に気づきを与えてくれる
　　　■ 週３回、人工透析をしながら、腎臓がなくても働く59歳の課長
　　　■ 日本レーザーの社員が「好待遇の引き抜き」に応じない理由

「言いたいことが言える雰囲気」があれば、給料が安くても社員は辞めない
　　　■ あなたは、社長批判を受け止める度量があるか？
　　　■ 社員が絶対に辞めない「３つ」の条件
　　　■ 強い組織をつくる「おぬし、やるな」という共感

「ＳＯＦＴ」な職場のつくり方
　　　■ 社長が理想とする職場を示す

ダイバーシティ経営でいちばん大切なこと
　　　■ ダイバーシティの２つのメリット
　　　■ ダイバーシティをつくる「３つ」の条件

どうすれば、小さな会社でもグローバル人材が育つか？
　　　■ 中小企業のグローバル化が急務

これからの時代、小さな会社こそ「英語力」なしでは生き残れない理由
　　　■ 企業の命運を決める「２つ」の力
　　　■ 飛行機に乗ったこともない社員でもＴＯＥＩＣ985点が取れた秘密
　　　■ 私が英会話につまずいたいちばんの理由
　　　■ 「社長塾」や「覚悟塾」で会話力を鍛える

60歳定年後も70歳まで再雇用できる仕組み
　　　■ 60歳超の社員比率が２割
　　　■ 女性社員には「貢献」を、高齢社員には「献身」を求める

社員が辞めないのは、会社がもうひとつの「家族」だから
　　　■ 38歳「初産社員」が出産後も仕事を続けた理由
　　　■ ＭＥＢＯが成功した背景
　　　■ ハイテクながらアナログな社風

第３章　なぜ、女性を大切にすると利益が上がるのか？

第一子妊娠・出産で女性社員が退職した例は「ゼロ」
　　　■ 育児休暇後に復帰したくなる４つの理由

雇用契約は、「人によってバラバラ」が正しい
　　　■ 成果を出してもらえば、働き方が他者と違ってもかまわない

なぜ、ひとつの業務に２人の担当者を配置するのか？
　　　■ 特定の人しかできない「属人的な仕事」をなくす
　　　■ マルチタスクは社員のためにある

なぜ、出産しても辞めないのか？
　　　■ ロールモデルは、日本レーザーの宝
　　　■ 妊娠・出産しても「辞めよう」と思わない理由

年収格差があっても、文句が出ない本当の理由
　　　■ 納得性と透明性のある人事評価制度を構築
　　　■ 家族手当と住宅手当を廃止、能力別に手当を支給
　　　■ 粗利額の３％を当事者同士で分配する
　　　■ 「総合評価表」で企業理念の実践度を評価

第４章　どん底から運をたぐり寄せるコツ

すべての問題は、自分の中にある
　　　■ 社長が変わらなければ、社員も会社も変わらない
　　　■ 「よからんは不思議、悪からんは一定とおもえ」
　　　■ 経営危機が起きる５つの理由
　　　■ 他責から「自責」の考え方が23年連続黒字を支えた

なぜ、「得か損かだけでない」選択をしたほうが結果的にうまくいくのか？
　　　■ 自分の位置を確認する
　　　■ 意思決定には「善良かどうか」が必要
　　　■ 私が「一見損な」選択をする理由

わが子２人の死をどう受け止めたか
　　　■ 試練があるから、成長がある
　　　■ 苦難、試練、逆風、困難という砥石で自分を磨く

「修羅場」は最高の社員教育
　　　■ リーダーに必要な５つの危機管理能力
　　　■ トラブルは自分を磨く砥石

今やらねばいつやるのか？ ここでやらねばどこでやるのか？
　　　■ 無理難題に直面したら、「今、ここ、自分」と唱えてみる
　　　■ 人生において２点間の最短距離は直線ではない
　　　■ 遠回りこそ人生の最短ルート

エピローグ

　　　■ 成功を引き寄せる４条件
　　　■ どうすれば「運」がよくなるか

特別付録 「人を大切にしながら利益を上げる」問答集

著者プロフィール

近藤 宣之 （Nobuyuki Kondo）
株式会社日本レーザー代表取締役社長
1944年生まれ。慶應義塾大学工学部卒業後、日本電子株式会社入社。28歳のとき異例の若さで労働組合執行委員長に推され11年務める。そこで1000名のリストラに直面した後、取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当などを歴任。
1994年、その手腕が評価され、債務超過に陥り、主力銀行からも見放された子会社の株式会社日本レーザー代表取締役社長に就任。
人を大切にしながら利益を上げる改革で、就任1年目から黒字化させ、現在まで23年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。
社員数55名、年商約40億円の会社ながら、女性管理職が3割。
2007年、社員のモチベーションをさらに高める狙いから、ファンドを入れずに役員・正社員・嘱託社員が株主となる日本初の「MEBO」（Management and Employee Buyout）を実施。親会社から完全独立する。
現役社長でありながら、日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学大学院ビジネス・スクールなどでも講師を務め、年間50回ほど講演。その笑顔を絶やさない人柄と、質問に対する真摯な姿勢が評判を呼び、全国から講演依頼が絶えない。東京商工会議所1号議員。
第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」など受賞多数。