目次

Chapter-１　変化を勝ち抜くためのタレントマネジメント

１. あなたの会社の「タレント」は眠っている
　　従業員の「タレント」を本当に知っているか
　　勝つ企業は、従業員のタレントを知り、使い、育成し続けている
　　従業員の「タレント」を活用できれば……

２. HRM、HC、そしてタレントマネジメント
　　　世界はいかにタレントマネジメントに行き着いたか
　　アメリカで始まったタレントマネジメント
　　PMからHRMへ、ヒトという資源が前面に
　　HCで人材は人財に、そしてタレントマネジメントへ
　　人材の「タレント」に着眼したマネジメントが不可欠に
　　欧米では人材流出を食い止めるための切実な事情も

３. 日本には日本独自のタレントマネジメントが求められている
　　日本にある独自の事情
　　人口構造が変化、労働人口が減少
　　サービス産業の隆盛
　　情報産業・IT化の急伸
　　グローバル競争
　　ダイバーシティ、ワーク・ライフ・バランス、トータル・リワードが浸透
　　労働価値、就業価値の変化

４. まだまだ浸透が浅い日本企業
　　欧米にはあった個への認識、10年遅れて日本に
　　タレントがわかりやすいIT業界では浸透
　　大手は自社開発ツールとERPシステムですでに導入を開始
　　形ばかりのシステム導入によって問題が生じることも
　　中堅企業こそ使いこなしたいタレントマネジメント
　　人事はルーチンから抜け出し「戦略的人事」を

Chapter-２　タレントマネジメント実践編

１. タレントマネジメントの全体像
　　タレントマネジメントが求められている背景の整理
　　タレントマネジメント実践の４つのフェーズ

２. 設計
　　「設計」の全体像
　　タレントに関する情報を社内から収集、一元管理する

３. 活用・開発
　　個人と組織の間で生まれる４つのタレントの状態
　　・【事例】医療業界における事例
　　・【事例】サイバーエージェント社の「ジギョつく」と「CAJJプログラム」
　　・【事例】撤退基準を定めた「CAJJプログラム」
　　・【事例】トリンプ・インターナショナル ── 挑戦を促し、失敗を許容する撤退基準
　　・【事例】失敗を大胆に表彰する太陽パーツ社　154

４. 運用と役割
　　　各部署の仕事はどれほど変わるのか
　　管理職は、タレントマネジャーへ
　　大きく変わる人事の仕事
　　従業員個人にも問われる責任と姿勢
　　経営層は、挑戦できる文化・風土の醸成を

Chapter-３　真の競争力とエンゲージメントのある組織へ

１. 個を活かして飛躍する企業
　　幅広い人材から新規プロジェクトの立ち上げを ── A社の事例
　　異動にタレントマネジメントで合理性を ── B社の事例
　　グループで実現した「人材の最適配置」 ── C社グループの事例
　　ひとりひとりの営業経験を全社的に活かす ── X社の事例

２. PDSサイクルを回せ
　　タレントマネジメントの動力となるふたつのPDSサイクル
　　「人事と現場」の両輪を回し続ける
　　会社自身のライフサイクルにも意識を
　　組織変革の方程式 ── 個人と環境へのアプローチ

３. 経営と従業員の良好な関係
　　　エンゲージメントの実現を
　　・タレントマネジメントが会社と個人に大きな変化をもたらす
　　・会社と従業員は対等な関係を
　　・行き着く先がエンゲージメントの高い組織

あとがき

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著者

株式会社アクティブ アンド カンパニー
代表取締役社長 兼 CEO
大野順也（おおの じゅんや）
1974年生まれ。大学卒業後、株式会社パソナ（現パソナグループ）に入社。営業を経て、営業推進、営業企画部門を歴任し、同社の関連会社の立ち上げなども手掛ける。後に、トーマツ コンサルティング株式会社（現デロイト トーマツ コンサルティング株式会社）にて、組織・人事戦略コンサルティングに従事し、2006年1月に『株式会社アクティブ アンド カンパニー』を設立し、代表取締役に就任。現在に至る。