目次

はじめに

すでに「新しい競争」が始まっている
“目隠し”をされた状態で、マネジメントする時代になった
「課長2.0」へと進化すれば、大きな「可能性」が手に入る
孫正義社長のもとで、強制的に身についた「マネジメント手法」
「自由」な管理職が、「創造的」なプロジェクトを生み出す
「社外のリソース」とつながることで、私たちは確実に成長する
管理職が頑張らないほうが、マネジメントはうまくいく
「信頼関係」というインフラのうえで、メンバーの「自走力」を最大化する

第１章　そもそも「管理職」とは何か？

01　「よい状態」を保つのが管理職の仕事である
　　なぜ、熱意のある管理職が、「悪循環」にはまってしまうのか？
　　リモハラが起きる「根本的な理由」とは？
　　管理職の職務とは、「よい状態を保つ」ことである
　　「統制」しようとするから、管理職は「失敗」する

02　マネジメントの「インフラ」を築き上げる
　　チームを運営するうえで、絶対に欠かせない「インフラ」とは？
　　リモート・マネジメントによって、管理職の「格差」が明らかになる
　　「管理職」がすべてに優先すべき仕事とは？

03　「メンバーを信頼する」と決断する
　　「メンバーを信頼する」と決断するのが、管理職の第一歩である
　　管理職にとってチームとは「家族」である
　　覚悟をもって「管理職という役割」を演じ切る
　　管理職の「生命線」を見誤ってはならない

04　「念い」を固めた管理職が強い
　　管理職が「腹落ち」するまで考えておくべきこととは？
　　「飛び込み営業」で学んだ、仕事でいちばん大切なこと
　　「信頼」されたときに、ものすごいパワーが生まれる
　　会社の「企業理念」に、個人的な「念い」を重ねる
　　「思い」「想い」ではなく、「念い」を固める

05　管理職は悩んではいけない
　　管理職が胸に刻むべき「言葉」とは？
　　いつまでも悩んでいることには、何も意味がない
　　管理職として成長するための「最高の習慣」とは？

第２章　マネジメントの「インフラ」を築く

06　メンバーを「知る」ことから始める
　　チームを確実に崩壊させるマネージャーの「思考法」とは？
　　メンバーを「尊重」するとはどういうことか？
　　管理職が「自己開示」をするから、メンバーは心を開いてくれる
　　リモート環境下だからこそ、お互いのことを知る「場」をつくる

07　「ステージゼロ」を大切にする
　　気軽に話しかけられる「存在」であることが大切
　　メンバーに「関心」をもてば、自然と関係性がつくられていく
　　リモート環境下で広がる「疑心暗鬼」に敏感であれ
　　「まだらリモートワーク」は、チーム内に分断を生み出す
　　オンライン上で「雑談ができる状態」をつくる

08　「メンバーのこと」を考える時間をもつ
　　「仕事」について考えるとは、「メンバー」について考えることである
　　メンバーのことを考えながら、「自分と向き合うこと」が大事
　　「否定」ではなく「肯定」から、すべては始まる
　　メンバーに「質問」をすることで、自分の「問題」に向き合ってもらう
　　自分が変わるから、相手との「関係性」が変わる
　　メンバーに「伝える」のではなく、「伝わる」ようにする

09　管理職は「優秀」でなくてよい
　　「自分は平凡」と思う人ほど、優れたマネジメントを行う
　　謙虚な人を“舐める”タイプには、「胆力」に欠ける人物が多い
　　自分より「優秀」なメンバーと上手に付き合う方法

10　「言語化」するのが管理職の仕事
　　「あれどうなってる？」と管理職が聞いてはならない理由
　　自分とメンバーとの間に「ギャップ」があることを忘れない
　　リモート環境下でさらに重要になる管理職の「言語化」能力

11　トラブルは「チャンス」である
　　管理職の命運を決定づけるのは「これ」だ
　　メンバーとのコミュニケーションを根幹から壊すものとは？
　　「トラブルの芽」が小さいうちに、報告してもらえる関係性を築く

12　管理職として「道」を外れない方法
　　管理職として、絶対にやってはならないこととは？
　　メンバーの「結婚式」で気付かされた「大切なこと」
　　リモートワークを導入する会社が、公式にやっておくべきこと

第３章　メンバーの「自走力」を引き出す

13　「１on１」は相手のための時間である
　　茶道が教えてくれる「１on１」に臨む心構え
　　「聞いたら答えてくれる」と考えるのは、単なる管理職の甘えである
　　「聞き出そう」とするから、メンバーは心を閉ざす
　　焦らずに「待つ」のが、マネジメントの要諦

14　メンバーの「適性」に気づかせる
　　「困っていること」を、言いやすい状態をつくる
　　「悩み」に応えることで、「信頼関係」を強固にする
　　メンバーが「自分の適性」に気づくチャンスを与える

15　メンバーに「失敗する権利」を与える
　　「失敗」から学ぶことで、「自走力」が身につく
　　管理職が「答え」を言ってはならない理由
　　メンバーが自分の力で、「答え」に辿りつけるようにする

16　「報告＋ネクストステップ」を徹底する
　　事実を伝えるだけでは、「報告」したことにはならない
　　「ネクストステップ」を自分の頭で考えてもらう
　　ステップ・バイ・ステップで、「思考のプロセス」を学んでもらう
　　「過去の失敗」に囚われず、「未来」に思考をフォーカスする

17　人は「育てる」ものではない
　　なぜ、優秀な管理職ほど「指導」が上手にできないのか？
　　追い詰められたときこそ、「学び」の絶好のチャンス
　　部下の話に耳を傾けることで、驚くべき「気づき」が得られる
　　「プッシュ型」から「プル型」にアプローチを変える
　　人は「育てる」のではなく、勝手に「育つ」ものである
　　上司の「思い込み」が、部下の「可能性」を殺す
　　部下の「才能」を見つけ、それを最大限に発揮させる

18　モチベーションを引き出す方法
　　誰もが「貢献」することによって、「承認」されたいと願っている
　　「働かないおじさん」は、なぜ働かないのか？
　　何の話題のときに、相手が目を輝かせるかを知る
　　相手の「価値」を気づかせると、大きな変化が訪れる

19　リアルな職場は「学びの宝庫」である
　　リモートワークで失われる「職場の機能」とは？
　　ビジネスの「勘所」は、リアルな職場でしか学べない
　　「後継者」を育てて、新人育成を任せる

20　「虫の目」と「鳥の目」をもつ
　　「鳥の目」をもたなければ、管理職は務まらない
　　「定期的」に結果を出し続けるチームをつくり上げる
　　「自走」するメンバーを邪魔するものは何か？

第４章　会議は「人材育成」の場である

21　「勝率７割」の意思決定を最速で行う
　　意思決定とは「決めて断つ」ことである
　　意思決定が「遅い」だけで、生産性は確実に落ちる
　　意思決定のパラドックスを克服する「思考法」とは？
　　「間違える」ことでこそ、意思決定の精度は高まる

22　「一座建立」で強いチームをつくる
　　質の高い「会議」を実現するために、「一座建立」の精神を共有する
　　会議そのものは「１円」も生み出さない
　　「15分×２＝30分」で、集中力の高い会議をつくりだす
　　「時間制約」を設けるからこそ、会議の質は高まる

23　「少人数ミーティング」を活性化する
　　チーム内の「会議・ミーティング」を適切にデザインする
　　メンバーからの「ミーティング要請」に最優先で対応する
　　定例会議を「責任回避」に使ってはならない
　　上司にエスカーレーションする姿をメンバーに見せる

24　提案書の「型」をチームで共有する
　　チーム内の「提案書のレベル」を上げる
　　「型」を共有すれば、「会議の質」は上がる
　　「要点→詳細」というコミュニケーションを徹底する

25　チーム内で「ロジック」を共有する
　　課題の「現状分析」が甘ければ、「解決策」は100％的外れ
　　ビジネスで必要なたった一つの「ロジック展開」
　　「なぜ？」「だから、どうする？」「すると、どうなる？」
　　メンバーの「ビジネス思考」を鍛え上げる

26　意思決定の「３大ポイント」とは？
　　「本当に利益をもたらすのか？」という財務的視点
　　「より多く」「より速く」が判断基準
　　「現場でうまく回るのか？」という実現可能性
　　「企業理念」に合致しているか？

27　オンライン会議の「ルール」を共有する
　　「オンライン会議は不完全である」という認識を忘れてはならない
　　PC画面に映る「メンバーの顔」ではなく、「カメラレンズ」を見ながら話す
　　管理職の「表情」と「声音」が、オンライン会議の雰囲気を左右する
　　オンライン会議は、「集中力」が途切れやすい
　　発言時間に「制限」を設ける
　　「マルチタスク厳禁」を徹底する方法

28　会議は「人材育成」の場である
　　会議の「ファシリテーション」は、メンバーの持ち回りにする
　　メンバーの「当事者意識」を育てるとっておきの方法
　　「会議のファシリテーション」から、「育成のファシリテーション」へ
　　「本音の意見」を引き出す「質問」の技術

第５章　「課長2.0」とセレンディピティ

29　自分の「ポジション」を守らない
　　管理職として「身軽」になるために、やっておくべきこととは？
　　部下プロモーションは、「反復連打」が効果的である
　　上層部の会議に同席させて、「後任候補」を育てる
　　上層部に部下の「成長プロセス」を見せることが大切である

30　「セレンディピティ」を楽しむ
　　チャンスを「取りに行く」ために、余力を生み出す
　　「出会い」こそが、セレンディピティの源になる
　　「念い」が通じ合うことで、人的ネットワークは広がる
　　なぜ、日本企業は「硬直化」したのか？
　　「課長2.0」が企業社会にもたらす変化とは？

あとがき

著者

前田鎌利（まえだ・かまり）
1973年福井県生まれ。東京学芸大学で書道を専攻（現在は、書家としても活動）。卒業後、携帯電話販売会社に就職。2000年にジェイフォンに転職して以降、ボーダフォン、ソフトバンクモバイル株式会社（現ソフトバンク株式会社）と17年にわたり移動体通信事業に従事。その間、営業現場、管理部門、省庁と折衝する渉外部門、経営企画部門など、さまざまなセクションでマネージャーとして経験を積む。
2010年にソフトバンクアカデミア第１期生に選考され、事業プレゼンで第１位を獲得。孫正義社長に直接プレゼンして数多くの事業提案を承認され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ、社内外の複数の事業のマネジメントを託される。それぞれのオフィスは別の場所にあったため、必然的にリモート・マネジメントを行わざるを得ない状況に立たされる。それまでの管理職としての経験を総動員して、リモート・マネジメントの技術を磨き上げ、さまざまな実績を残した。
2013年12月にソフトバンクを退社。独立後、プレゼンテーションクリエイターとして活躍するとともに、『社内プレゼンの資料作成術』『プレゼン資料のデザイン図鑑』『最高品質の会議術』（以上、ダイヤモンド社）などを刊行。年間200社を超える企業においてプレゼン・会議術・中間管理職向けの研修やコンサルティングを実施している。
また、一般社団法人プレゼンテーション協会代表理事、情報経営イノベーション専門職大学客員教授、サイバー大学客員講師なども務める。