目次

はじめに

誰もが反対した、日本マクドナルドへの転身
10年でマーケティング部長が９人も替わっていた
なぜ日本マクドナルドを再建できたのか

第１章　すべての「選択」は自分が決めている ── P&Gで学んだ「世界の当たり前」

１　自分で考えて自分で決める
　　　「人と同じことをしない」
　　　問われたら「３つある、と答えろ」
２　自分を殺す会社には行かない
　　　仕事は「まわりの人たちを幸せにする」もの
　　　マーケティングで世界一の会社に行く
３　無茶な目標を設定しないと革新は起きない
　　　「無名のベンチャー」に集まったユニークな人たち
　　　「目的」と「目標」は違うことを知っておく
４　人は論理ではなく、感情で動く
　　　厳しい状況も、学びを次に活かしていく
　　　「人は“やりたいこと”か“やらなければならないこと”しかやらない」
５　相手の効率性を最大にできる働き方をする
　　　「ワンページメモ」で相手を気遣う
　　　ワーク・ライフ・バランスという言葉への違和感
６　下を育てることこそ、最も重要な仕事
　　　部下やチームを育てられない人は、評価されない
　　　「人」ではなく「意見」を大切にする
７　実行したことは必ず振り返り、共有する
　　　レビューをしないと改善し、進化できない
　　　上の人間が強制的にやらないといけない
８　パートナーを「出入り業者扱い」しない
　　　マーケティングは自分では何もできない
　　　「接待しないでほしい」と広告代理店に伝えた
９　商品を変えなくても、モノは売れる
　　　もっと成長したい、と海外赴任を希望。韓国へ
　　　現地のスタッフといい関係が作れなくてはいけない
10　「直感」を大事にする
　　　論理だけで考えてはいけない、と知る
　　　マーケティング＝経営である

第２章　「修羅場」が一番、人を成長させる ── 外資系コンサルで学んだ「成長の極意」

11　成長しないことは、衰退していること
　　　プロセスなしに結果が出ても評価はされない
　　　必死で勉強して、ついていくしかない
12　まずは関係者に徹底的にヒアリングする
　　　クライアントだけでなく、その顧客にも話を聞く
　　　いかに本音を語ってもらうか、気を配る
13　ランチやディナーは、会社の同僚としない
　　　月に20時間もの貴重な時間を無駄に使わない
　　　異業種交流会には行かない
14　常に大きな「ギブ」を意識する
　　　人間関係は「引き出し」を作らないといけない
　　　飲み会は、強烈な印象を残すようなものでないと意味がない
15　お金を払ってでも、時間を増やす
　　　電車の中でスマホゲームをやってはいけない
　　　テレビは時間あたりの情報量が少ないので見ない
16　ストレスという言葉はないと考える
　　　ストレスなく仕事をする「すべ」を学ぶ
　　　コントロールできることしか考えない
17　修羅場でなければ、経験と呼べない
　　　修羅場が一番、人を成長させる
　　　修羅場を経験した人がポジションを上げていく
18　新しい仕事は、自分から取りに行く
　　　会社にとっての生命線、採用に自ら携わった
　　　広告以上の広報の効能を知った
19　「サプライズ」のある仕事をする
　　　圧倒的な仕事量、顧客からの信頼、組織貢献
　　　効果は低くても、すぐできるものからやっていく
20　コンサルタントは「金銭感覚」に気をつけよ
　　　給与が下がっても、事業会社に戻りたい
　　　コンサルタントの当たり前は、当たり前ではない

第３章　人の倍の速度で「成長」する ── ヘンケルで学んだ「勝負の勘所」

21　MBAはいらない
　　　あえて、赤字会社の「修羅場」を選んだ
　　　育てられるのが遅いから、人材が育っていかない
22　説得ではなく、理解を得る
　　　まず課せられた仕事は、リストラと工場閉鎖
23　失敗した時は、自分から認める
　　　勝てない勝負ではなく、勝てそうな勝負を選ぶ
24　人事異動や評価指標によってメッセージする
　　　エース営業をどこに配属させるか
25　正しいことをする人を昇進させる
　　　事件や緊急事態の時に、「人となり」が見える
26　自分がいなくても回る組織を作る
　　　「悪魔のサイクル」からの脱却を図る
　　　企業文化を変えるために「行動指針」を作る
27　良いことには社員は一生懸命になる
　　　モラル改革から始める
　　　CSRによって、社員は正しいことをするようになる
28　上にお伺いを立てる必要はない
　　　営業現場の本当の姿がわかったからこそ
　　　伺いを立てても、責任を取るのは自分
29　一生懸命さは、言葉がなくても伝わる
　　　どこでも必ず優秀な社員はいる
　　　最終的には、企業は人。同じ店でも売上は変わる

第４章　マネジメントには「意志」がいる ── ワールドで学んだ「意思決定と戦略」

30　肩書きやポジションは、こだわる意味がない
　　　社長でないほうが、やるべき仕事に集中できる
31　うまくいっていないなら変えないといけない
　　　コストを下げられない要因に気づく
　　　意見を言わないように訓練されている
32　感情で意思決定をしてはいけない
　　　それなりのポジションがなければ大きな改革はできない
33　マネジメントに必要なのは、自らの意志
　　　なぜ今「ブランド」力が必要なのか
34　数字で成果を測ることができない人員はいらない
　　　いらない人はどのようにして決められたか
　　　日本企業のリストラは余計に大変

第５章　どんな状況でも、やりようはある ── 日本マクドナルドで学んだ「逆境」を乗り越える仕事術

35　うまくいっていない会社をこそ選ぶ
　　　誰もできなかったことが成し遂げられたら、痛快
36　ポテンシャルを冷静に眺めてみる
　　　ブランドは、作る活動と減らす活動がある
37　「正しいキーワード」を見つける
　　　応援してくれる人が、こんなにいる会社はない
　　　「みんなが好きなマクドナルド」に戻す
38　ファッションでカルチャーを変えていく
　　　マクドナルドらしい働く環境を作っていく
39　「モノ」を売るのではなく「コト」で話題を作る
　　　新製品を出すには、半年から１年かかる
　　　ファンは、ほぼレギュラー品を食べる
40　ヒントは世界中の成功事例にある
　　　「名前募集バーガー」500万応募で気づいたこと
41　キャンペーンはシンプルを心がける
　　　「絶対においしくない！」とCMで叫ばせる
　　　「大きい」というところから横綱起用へ
42　マーケターは何もできない、と認識する
　　　広告代理店との付き合い方を変えた効果
43　いろんな経験が、大胆な決断を可能にする
　　　なぜ「ポケモンGO」の唯一のパートナーになれたのか
　　　「ポケモンGO」をやるために来店者が殺到
44　経営を安定させる軸足を増やしていく
　　　「マックシェイク森永ミルクキャラメル」はいかに生まれたか
45　安易にディスカウントには走らない
　　　レギュラー品を売るための「マクドナルド総選挙」
　　　苦肉の策だった「ヘーホンホヘホハイ」
46　求められるのは「継続性」
　　　リーダーは２年後、３年後を考えていないとダメ
47　無難にやっても会社は変わらない
　　　結果を残すマーケターには３つの役割がある

おわりに

著者

足立光（あだち・ひかる）
元日本マクドナルド・マーケティング本部長／上席執行役員。1968年、米国テキサス州生まれ。一橋大学商学部卒業。P&Gジャパン（株）マーケティング部に入社し、日本人初の韓国赴任を経験。ブーズ・アレン・ハミルトン（株）、および（株）ローランドベルガーを経て、ドイツのヘンケルグループに属するシュワルツコフヘンケル（株）に転身。2005年には同社社長に就任。2007年よりヘンケルジャパン（株）取締役 シュワルツコフプロフェッショナル事業本部長を兼務し、2011年からはヘンケルのコスメティック事業の北東・東南アジア全体を統括。（株）ワールド 執行役員 国際本部長を経て、2015年から日本マクドナルド（株）にてマーケティング本部長としてV字回復を牽引し、2018年６月に退任。その後、アジア・パシフィック プロダクトマーケティング シニア・ディレクターとして、（株）ナイアンティックに参画。2016年「Web人賞」受賞。共訳書に『マーケティング・ゲーム』『P&Gウェイ』（ともに東洋経済新報社）等。オンラインサロン「無双塾」主催。