目次

はじめに ── リーダーの役割は「言語化」すること

序章　リーダーの課題は、言語化できれば９割解決する

言語化とは「明確化」である
リーダーが言語化する目的
言語化できれば、チームが動き出す
現状のビジネス課題は、言語化されていないから起きている
たかが言語化、されどすべては言語化から

１章 「リーダー」の言語化 ── 人を動かす２つのリーダーシップ

ビジネスで言語化が必要なのは、ビジョン・アクション・コミュニケーション
プレイヤーの動きを指示するのは、監督の責任
メンバーに必要なのは、考え方よりも「動き方」
人を動かす２つのリーダーシップ
「信頼関係を築けば、チームの課題が解決する」という幻想
リーダーの役割は責任をとることではない
社内のコミュニケーションは、じつはほとんど言語化されていない
仕事の要件定義がされれば、チームがみるみる動き出す

２章 「ゴール」の言語化 ── チームが何をすべきかを明確にする

既存の「ゴール」はかなりあいまい
リーダーは企業のゴールを言語化して、アクションに変える
リーダーは経営者とメンバーを橋渡しする
リーダーは「定義」する
リーダーは目的に向かうための「中ボス」を言語化する
共通言語としての思考の「型」があれば、リーダーは自分の言葉に自信を持てる
ビジネスシーンで最重要な言語化の型〜価値を言語化する〜
ビジネスシーンで最重要な言語化の型〜差別化と付加価値を言語化する〜

３章 「指示」の言語化 ── 相手にとってもらいたいアクションを明確にする

「食生活に気をつけてください」は言語化されていない表現
目標設定だけでは動けない
理解を促すよりも、動き方を示す
リーダーが示すべき３つのアクション
あいまいな指示を明確にするための問いかけ
「定性的な指示」を明確にする方法
「なくしたら、誰にどういう変化が起きる？」で無駄をなくす
言語化して軌道修正をする
期待値の明確化

４章 「問いかけ」の言語化 ── メンバーの考えを言葉で引き出す

相手の頭をビジネス的に整理する問いかけ
メンバーに語ってもらいたいことを、どう引き出すか？
問いかけるときは、どういう返答が欲しいかを想定してから
メンバーの「なんて言ったらいいだろう」を言語化してあげる
感情論になるのは、言語化されていないから
言いづらいことを言えるようにするのが、リーダーに求められる問いかけ
心理的安全性を高めるために、言語化が必要
「どう言っていいかわからない」をなくす

５章 「伝わる」言語化 ── リーダーに必要な再現性がある伝え方

わかりやすく伝えなければ、伝わらない
わかりやすいとは、把握できて、納得できて、再現できること
納得感を言語化する
相手が覚えていられるように伝える
相手がわかりやすく説明できるように問いかける
相手の「わかったつもり」を変える

おわりに ── 言葉は浸透していく

著者

木暮太一（こぐれ・たいち）
言語化コンサルタント・作家・一般社団法人教育コミュニケーション協会 代表理事
富士フイルム株式会社、株式会社サイバーエージェント、株式会社リクルートを経て現職。
14歳から、わかりにくいことをわかりやすい言葉に変換することに異常な執着を持つ。学生時代には『資本論』を「言語化」し、解説書を作成。学内で爆発的なヒットを記録した。ビジネスでも「本人は伝えているつもりでも、何も伝わっていない！」状況を多数目撃し、伝わらない言葉になってしまう真因と、どうすれば相手に伝わる言葉になるのかを研究し続けている。企業のリーダーに向けた言語化プログラム研修、経営者向けのビジネス言語化コンサルティング実績は、年間200件以上、累計3000件を超える。