まえがき

第１章▼いま進行中の、流通革命という「天下大乱」で、
　　　　コンシューマー企業の大半が消える

1　いま始まっているのは「低価格路線」でもデフレでもない、流通革命だ
2　コンシューマー・マーケティングの成功とは、商品をコモディティにすること
3　流通革命で生き残るのは、グローバルに一握りの企業だけだ


第２章▼カスタマー価値とコンシューマー価値は、
　　　　どこが決定的にちがうか

1　コンシューマーはいま切実に、カスタマーになりたいと思っている
2　視点をコンシューマーからカスタマーに転換すると、世界がガラリとちがって見える
3　モノの価値ではなく、生活価値を追求するのが、カスタマー価値
4　カスタマー企業は、コンシューマー企業とドコがちがうか


第３章▼買物のコンシューマー満足から、
　　　　ある生活実現のカスタマー満足へ

1　カスタマー企業は、消費を奪い合うのではなく、消費を創造する
2　カスタマー発想は、有望品種、新購買層、新マーケット開拓という発想を否定する
3　カスタマーのニーズに応えてアソートメントするとは、どういうことか
4　カスタマー・ニーズに応えた施設、それがこれからのショッピングセンターだ
5　カスタマーを創造するのは、「生活者」ではなく企業である
6　カスタマーねらいの企業は、「価格第一」ではなく「カスタマー第一」だ


第４章▼カスタマーは、こうして開拓せよ——その成功事例

1　こうしてコンシューマーねらいから、カスタマーねらいに転換して成功した
2　カスタマー視点から見て初めて、米国流通業の価値競争の本質がわかる
3　コンシューマーや他店のカスタマーの潜在的不満から、新しいカスタマーを発見する
4　カスタマー発見の手がかりは、三つある
5　ユニクロ成功の理由にこそ、ユニクロがコピーされる危険も、早く飽きられる危険も潜んでいる


第５章▼「顧客」とカスタマーは、決定的にちがう

1　カスタマーだけ受け入れる店こそ、絶対のデスティネーションがある
2　カスタマーへの苦情対応は、コンシューマーの苦情対応とはまったくちがう
3　浮動的なコンシューマーより、固定的なカスタマーをねらえ


第６章▼ほんとうの企業の実力は、
　　　　カスタマーを決めることでつくられる

1　カスタマー企業は、独自技術の宝庫になる
2　創造的利益であるプロフィットと仲介手数料であるマージンを、峻別せよ
3　コンシューマー企業とはまったくちがう、カスタマー企業の収益構造
4　キビしさをキビしさとせず、リスクをリスクにしない、カスタマー企業の組織

梗概

自社が定めたカスタマーの満足だけを考えればよいカスタマー企業。すべての影響要因に振り回され続けるコンシューマー企業。どちらが有利で、やりやすいかは、歴然だ！
カスタマーとカスタマー企業は、片棒を担ぎ合いながらカスタマー満足を実現・発展させていく関係だ。やるべき仕事は定まっており、カスタマー企業に迷いは少ない。
コンシューマー企業は、「顧客第一」を掲げつつ、顔も見えず「顧客満足」も見えないコンシューマーを相手に、いつも不安だ。自社・自店が無くてもコンシューマーは少しも困らないことを知ってもいる。
コンシューマー企業である限り「(価格の）半額化」革命に悩まされ続ける。
カスタマーねらいに徹し、そのための技術を育てることのみが、企業成功の、そして、「消費好況」をもたらす決め手だ。

著者紹介

島田　陽介（しまだ・ようすけ）
1936年金沢市生まれ。(株)島田研究室代表。
専門は、流通業・外食業のマーケティング、経営戦略。
米国流通業にも詳しく、毎年５月と10月の米国視察セミナー、６月と11月の戦略提案セミナーのほか、年間数回のセミナーも開催。
最近の主な著訳書に、著書─『台頭する流通カテゴリ・キラー』(ダイヤモンド社）『これがほんとうのカスタマー経営です』(日本経済新聞社)、訳書─『ホーム・デポ　驚異の成長物語』『フォーカス』『ユニーク・ポジショニング』(以上、ダイヤモンド社)、がある。
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