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第１章　シックスシグマとは何か

１　今世紀最後の経営手法「シックスシグマ」

２　６σのメカニズム

３　シックスシグマはこうして生まれた

４　６σ達成プロセス「ＭＡＩＣ」

1 Measurement （測定）

2 Analysis（分析）

3 Improvement （改善）

4 Control （改善結果定着のための管理）

５　ＭＡＩＣにおける３つの視点

６　シックスシグマ活動成功の鍵−教育・訓練

1 モトローラ大学

2 エア・アカデミー

3 シックスシグマ・インターナショナル（ＳＳＩ）

4 アドバンスト・システムズ・コンサルタンツ（ＡＳＣ）

5 レイセオン・システムズ

７　プロジェクト・リーダー「ブラックベルト」

８　シックスシグマ関連のパッケージソフト

　

第２章　これまでの経営・品質管理手法とどこが違うか

１　従来型品質管理手法とシックスシグマ

２　テーラーの『科学的管理法』から学んだシックスシグマ

３　『メイド・イン・アメリカ』とシックスシグマ

４　ＰＰＭを進化させたシックスシグマ

　

第３章　導入先進企業に見るシックスシグマ

１　企業価値の形成をねらう−ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）

２　外部調達資材の品質まで対象にした６σ達成を目指す−モトローラ

３　エラーやミスの経営へのインパクトを数量化する−アライド・シグナル

４　矛盾を力に変える−アセア・ブラウン・ボベリ

５　営業活動を６σ化する−ＩＢＭ

６　ヨーロッパのシックスシグマ活動−シーブ

　

第４章　日本企業がシックスシグマを導入するとき

１　改善対象へのアプローチ法−「モグラ叩き」 vs.「プロセス重視」

２　目標設定法−「夢」 vs.「ビジョン」

３　管理レベルの差−「あうんの呼吸」 vs.「科学的管理」

４　日本企業がシックスシグマ導入にあたり注意すべきこと

　

第５章　シックスシグマ手法理解のための統計用語

・シックスシグマ関連企業連絡先リスト

・参考文献リスト

　

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解　説

あのＧＥ、ソニーが全面導入した経営手法のすべて
今世紀最後の経営手法「シックスシグマ」。そのコンセプトをＧＥ、モトローラ、IBMなどの導入先進企業の事例とともに紹介する。

◎品質立国ニッポンへの挑戦状
　1980年代初頭の、日本企業が「メイド・イン・ジャパン」製品の高品質で米国の市場を席巻していた時期に、モトローラなどは文字通り臥薪嘗胆し、やがて製品品質において日米逆転をすべくシックスシグマ手法を開発していた。すなわちシックスシグマ手法は品質立国ニッポンに突きつけられた挑戦状なのである。1998年になってシックスシグマ手法の全社的な導入をトップダウンで決定したソニーの出井伸之社長は、シックスシグマ手法導入の理由を「気合だけでは米国に勝てない」からであると語っている。日本企業にとって現在はまさに踏ん張りどころの時期であろう。このような時こそ、うわついた精神論に惑わされることなく厳しく自己の足元を見つめ直すべきなのである。シックスシグマ手法は、必ずや日本企業における経営革新のための起爆剤になるものと信じて疑わない。（著者「はじめに」より）

◎今世紀最後の経営手法「シックスシグマ」
「製品を 100万個つくったときの不良率を 3.4個にする」という、高レベルの目標設定を行なった上で推進する全社的革新活動である。単に、製造、品質管理部門にとどまらずマーケティング、エンジニアリング、サービス、計画策定プロセスなど、経営活動全般を対象にしている。そのコンセプトをＧＥ、モトローラ、ＩＢＭなどの導入先進企業の事例とともに紹介。さらに日本企業がシックスシグマ導入にあたり、注意すべき点を考察する。

◎なぜ、「シックスシグマ」なのか？
　その最終目標は高品質、低コスト、そして最小限のサイクルタイムであり、これらの実現により顧客満足を大いに向上させることである。
　　　　●６σ企業の欠陥発生によるコストは、売上高の１％以下である。
　　　　●４σ企業の欠陥発生によるコストは、売上高の25％以上である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（レイセオン　ホームページより）

◎シグマ
　シグマ（σ）は、標準偏差と呼ばれ、分布のバラツキ度合い、すなわちエラーやミスの発生確率を示す統計用語である。
　　◆ 100万回当たりのエラー発生件数は……。
　　　　　　　●４σ→6210件
　　　　　　　●５σ→ 233件
　　　　　　　●６σ→ 3.4件
　　◆本の誤植に例えると……。
　　　４σの精度は１冊の本30ページにつき１個の誤植が、５σは百科事典１セットに１個の誤植が含まれるのに対し、６σになると小さな図書館の全蔵書中における１個の誤植に相当する。　　

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著者紹介

青木保彦（あおき・やすひこ）
　1970年日本電気（株）入社。集積回路事業本部回路設計部にて製品計画を担当。経営情報システム本部、産業システムグループを経て、現在（株）ＮＥＣ総研主席研究員。事業戦略およびマーケティング戦略を中心としたコンサルティング活動に従事。共著に『カスタマー・クリエーション』（中央経済社）がある。

三田昌弘（みた・まさひろ）
　1985年早稲田大学政治経済学部政治学科卒業。同年、日本電気（株）入社。1993年ニューヨーク大学経営学修士（ＭＢＡ）。（株）ＮＥＣ総研調査研究グループ専任研究員。主に米国のインターネットビジネス、オンライン消費者研究に従事。東洋大学経営学部非常勤講師。

安藤　紫（あんどう・ゆかり）
　大学卒業後、広告代理店にて企画営業に従事。1989年産業システム研究所（現・（株）ＮＥＣ総研）に入社。現在、同社事業戦略コンサルティング・グループ専任研究員。事業戦略クリニック、事業戦略立案、マーケティング戦略立案／実施等に関するコンサルティング活動に従事。論文「事業戦略クリニック」は、（社）全日本能率連盟主催第45回全国能率大会にて通産省産業政策局長賞受賞。共著に『カスタマー・クリエーション』（中央経済社）。

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