まえがき

第１章　なぜ、自立組織が必要なのか？
　自立組織を必要とする経営環境を理解する

　1　ソリューションビジネスへの変革
　　◎自立組織とは何か
　　◎ＷＨＡＴ — ＨＯＷ — ＤＯ — ＣＨＥＣＫのサイクルを回す
　　◎顧客の問題を理解してＷＨＡＴを提案する
　　◎「何をお探しですか？」はソリューションとはいわない
　　◎ＷＨＡＴは第一線がつくる能力

　2　顧客満足経営への変革
　　◎儲かる顧客満足、儲からない顧客満足
　　◎顧客リピート率が上がれば収益性も上がる
　　◎３点死守のビジネスと５点創造のビジネスの違い
　　◎第一線の人たちが５点創造に加わる
　　◎メーカーの顧客接点収益化のバリューチェーン

　3　ほかにもある自立組織のニーズ
　　◎仮想敵国型マネジメントから顧客関係重視型マネジメントへ
　　◎意思決定の精度重視からスピードと試行錯誤重視へ
　　◎組織のフラット化は結果であって目的ではない

　4　自立組織を実現する条件
　　◎７つの基本要件
　　　　(1)ＷＨＡＴ構築能力のある第一線リーダーの育成
　　　　(2)ビジョンやバリューの浸透と共感
　　　　(3)顧客価値の理解と先行指標の提供
　　　　(4)コーチング的マネジメント
　　　　(5)少ないルールと多いリソース
　　　　(6)仕事への積極的なコミットメント
　　　　(7)組織品質の測定と管理
　　◎組織図を変えても自立組織はできない

第２章　組織の序列と機能を流動化する
　年功序列型組織からサッカー型組織へ

　1　人事組織は普遍的・基本的問題
　　◎組織の問題は永遠
　　◎序列の流動化と機能の流動化
　　◎仕事が変わることへの抵抗感を減らす

　2　序列固定化の弊害
　　◎６つの弊害がある
　　　　(1)実力の伴わない上位ポストの人材固定化
　　　　(2)動機維持のための不適切な人材登用
　　　　(3)内向き、上向きで環境変化への対応が鈍化
　　　　(4)第一線の顧客指向性の低下
　　　　(5)序列やポストの報酬化によるコスト増大
　　　　(6)内部競争熾烈化で成果よりポリティクス

　3　序列が柔軟なチーム組織にするための工夫
　　◎６つの工夫
　　　　(1)登用ポストオフの基準を客観化する
　　　　(2)気づきのプレッシャーで自己判断させる
　　　　(3)人間評価基準と測定の方法論を伝授する
　　　　(4)ポストの総枠だけを決めてラインの個別判断に任せる
　　　　(5)ファシリテーションで誘導する
　　　　(6)ステータス・オークションで風土を醸成する

　4　序列流動化の方法論
　　◎序列流動化の９つの方法
　　　　(1)役員定年制
　　　　(2)役員任期制
　　　　(3)ＨＰＩ（ハイポテンシャル・インディビジュアル）プログラム
　　　　(4)サクセッション・プログラム
　　　　(5)ＧＥのセッションＣ
　　　　(6)相対評価による強制流動
　　　　(7)プラン公募型チーム制度
　　　　(8)タスクリーダー制による組織責任者の廃止
　　　　(9)組織重複

　5　機能固定化の弊害
　　◎機能固定化の６つの問題点
　　　　(1)課題形成能力が減退する
　　　　(2)アメリカの古いスペシャリスト組織の弊害
　　　　(3)経営課題を意識しない自己満足に陥る
　　　　(4)環境変化に組織図や制度がついていけない
　　　　(5)組織や制度の形骸化が起きやすい
　　　　(6)計画的でない成果や気づきが起こりにくい

　6　機能が柔軟なチーム組織の特徴
　　◎３つの段階がある
　　　　(1)第１段階：部員間に柔軟な協力がある
　　　　(2)第２段階：目標と使命を共有している、仕事の担当に柔軟性がある
　　　　(3)第３段階：チーム自らが課題設定をする

　7　仕事分解と目標管理の４タイプ
　　◎目標管理の４タイプとは
　　　　(1)【目標分解プロセス管理型】：目標固定、役割固定
　　　　(2)【目標約束型】：目標固定、役割柔軟
　　　　(3)【機能分担型】：目標柔軟、役割固定
　　　　(4)【成果申告型】：目標柔軟、役割柔軟

　8　序列から機能へ、固定から流動へ
　　◎組織が進化する５つのフェーズ
　　　　Phase1　組織階層の序列化で、ピラミッド型組織に
　　　　Phase2　序列の制度化と目的化で年功序列型組織に
　　　　Phase3　序列の流動化で相撲型組織に
　　　　Phase4　序列重視から機能重視で野球型組織に
　　　　Phase5　機能の流動化でサッカー型組織に
　　◎序列と機能が固定化しないキャリア開発が必要

第３章　ダイバーシティーとコミットメント
　多様性はなぜ必要か、それを束ねる求心力とは何か

　1　ダイバーシティーはなぜ必要か
　　◎多様性への対応が重要
　　◎ダイバーシティー先進国アメリカの取り組み
　　◎多様化した顧客に、多様化したＷＨＡＴを提供する
　　◎過剰適応は変化対応力を弱める
　　◎新卒男子社員だけで優秀な人材が確保できるか
　　◎企業の社会的責任をきちんと果たしているか

　2　ダイバーシティーの阻害要因
　　◎使用者側の不安
　　◎年功序列・終身雇用契約
　　◎日本的経営の強さは多様化しても維持できるか
　　◎古いタイプの組織コミットメントはすでに崩壊している
　　◎少子高齢化でキャリア・人生支配モデル崩壊へ

　3　新しいコミットメントとは何か
　　◎組織コミットメントはなぜ必要か
　　◎多様であるべきこと、均一であるべきこと
　　◎ビジョン、ワークスタイル、クオリティースタンダード、バリュー、コンピタンシー
　　◎具体的基準から抽象的基準へ

　4　コミットメントの多様性
　　◎外因的コミットメントと内因的コミットメント
　　◎外的要素と内的要素
　　◎衛生要因と動機づけ要因

　5　求められる均一性
　　◎変化しにくい動機、基本的コンピタンシー、価値観が求心力をもたらす
　　◎求心力を生む均質性

第４章　自立組織のリーダーシップ
　自立組織に求められるリーダーシップとは何か

　1　自立組織では何が違うのか
　　◎第一線のチームリーダーに求められるリーダーシップとは
　　◎中間管理職はＨＯＷ専門職である
　　◎自らＷＨＡＴを構築できる第一線のリーダーが必要
　　◎ＨＯＷとＷＨＡＴの能力の違いは、頭の使い方の違い

　2　人的要件の多様性
　　◎スキル、知識、経験は何歳になっても更新が必要
　　◎コンピタンシーの中枢、思考特性・行動特性はキャリアの前半が重要
　　◎若いときの訓練次第でＷＨＡＴ構築能力は身につく

　3　人材タイプによる重要要件
　　◎ＷＨＡＴをつくる能力はコンピタンシー
　　◎アントレプレナーや変革型経営トップには、強烈な動機が必要
　　◎プロフェッショナルとはＷＨＡＴを提案できる人

　4　ＷＨＡＴ構築能力とは何か
　　◎ＷＨＡＴ構築能力は、アウトプットすることでしか身につかない
　　◎オープンエンドの質問に答える能力
　　◎ＷＨＹを５回以上繰り返すゼロベース思考

　5　ＷＨＡＴ構築に必要なもの
　　◎７つの要件
　　　　(1)原体験・成功体験
　　　　(2)継続的検証
　　　　(3)アンチテーゼ
　　　　(4)ユーザー発想
　　　　(5)異質との交流
　　　　(6)これからの問題意識
　　　　(7)やりたいことの成功イメージを描く

　6　自立組織リーダーの要件
　　◎必要な９つの特性
　　　　(1)自らチームのＷＨＡＴ構築を常時行っている
　　　　(2)独自性と顧客価値検証にこだわっている
　　　　(3)できないことをできることに変えている
　　　　(4)自分の信じるテーマについて常に発信する
　　　　(5)一貫したポリシーで行動を自己管理している
　　　　(6)抽象的メッセージを自分の言葉で伝達している
　　　　(7)命令より質問や考えさせることを多用している
　　　　(8)新たな専門的スキルを常に更新している
　　　　(9)手ごたえを感じながら動ける仕組みをつくる
　　◎経営トップのリーダーシップを問う前に自らのリーダーシップを問え

第５章　あなたはビジョナリーリーダーになれるか
　ビジョンを構築し人を引っ張るビジョナリーリーダーの能力とは

　1　ビジョナリーリーダーの能力とは
　　◎ビジョンを語れるリーダーが不足している

　2　ビジョナリーリーダーに求められるもの
　　◎４つの重要能力がある
　　　　(1)ビジョンという概念的ＷＨＡＴを構築する能力
　　　　(2)概念的メッセージを伝達する能力
　　　　(3)自律的行動を引き出し後押しする能力
　　　　(4)一貫性を維持し自己管理する能力

　3　概念的ＷＨＡＴ構築能力とは
　　◎まずやりたいことを思いつくこと
　　◎やるべきこと、やれることは後から考える
　　◎顧客シミュレーション能力
　　◎成功イメージ構築能力

　4　やりたいことを思いつく能力とは
　　◎ＷＨＡＴをよく思いつく人はどんなタイプなのか
　　　　(1)外向直観機能タイプ
　　　　(2)内向直観機能タイプ
　　　　(3)外向思考と内向思考
　　　　(4)内向・外向の感覚・感情

　5　概念的メッセージ伝達能力とは
　　◎概念的メッセージを伝える５つの方法
　　　　(1)自分の言葉で直接全員に熱く語りかける
　　　　(2)たとえ話やデフォルメした表現を使う
　　　　(3)具体的事例をたくさん出す
　　　　(4)矛盾した事例を逃げずに真っ向から説明する
　　　　(5)質問し、わかっているかを確かめる

　6　自己管理能力はなぜ必要か
　　◎ビジョナリーリーダーには思考特性・行動特性、それを支える強い動機がある
　　◎動機が強い人ほど自己管理能力が強くないと暴走する
　　◎大きな成功後あるいは晩年に暴走する経営者が少なくない
　　◎若いうちから自己管理能力を自ら磨く

第６章　IBMに見るプロフェッショナル人材のつくられ方
　【対談】株式会社日本ＩＢＭ人材企画部長　平林久典氏ＶＳ高橋俊介

　1　ＩＢＭが考えるプロフェッショナル人材像
　　◎サービスへの事業構造変革
　　◎営業プロセスの革新
　　◎ダイナミック・チーム・オペレーション
　　◎ビジネス・プロセスの変革とプロフェッショナル専門職制度
　　◎スキルテンプレート
　　◎プロフェッショナル制度の概要
　　◎プロフェッショナル研修体系
　　◎日本ＩＢＭのスキル育成体制
　　◎社員が相互に学び合う環境づくり
　　◎スペシャリストの認定
　　◎ＩＢＭ Certified Profession（ＩＣＰ）認定
　　◎業務目標管理、スキル育成とプロフェッショナル制度
　　◎今後のキャリア育成

第７章　人材輩出企業リクルートの秘密
　【対談】株式会社リクルート人事担当執行役員　村井満氏ＶＳ高橋俊介

　リクルートの事業創造、人材育成戦略
　　◎価値観はオープン＆フェアネス
　　◎リクルートの事業構造
　　◎３つの人事評価
　　◎New−ＲＩＮＧ
　　◎キャリアＷｅｂ
　　◎社員研修制度
　　◎リクルート・フェロー制度
　　◎ＩＯ（イオ）制度
　　◎ＯＰＴ（オプト）制度

第８章　顧客指向組織を構築する青梅慶友病院
　【対談】医療法人社団慶成会青梅慶友病院理事長　大塚宣夫氏ＶＳ高橋俊介

　この世の楽園——青梅慶友病院の顧客指向経営
　　◎入院３年、４年待ちの患者がいる人気病院
　　◎自分の親を安心して預けられる施設
　　◎最晩年を最も豊かに過ごせる場所
　　◎組織運営の仕組み
　　◎品質評価委員会が各病棟のサービスをチェック
　　◎「職員読本」で行動基準を明確化
　　◎人材の選別・育成の重要性
　　◎人事評価
　　◎評価は給与にも全面的に反映される

あとがき