はじめに

序　章　現場の危機——「事件」の後始末とバブル崩壊

　　■ 資本構成が変わった一九九二年
　　■ リクルートのビジネスモデル
　　■ 人材ビジネスの外部環境の激変
　　■ 内部に漂う厭戦気分
　　■ 人材ビジネスとリクルートの転換期

第1章　戦略は現場がつくる——ＰＬＡＮ（戦略立案、戦略具体化、資源配分）

　■ 戦略を立案する

　　■ 事業計画がない、しかし現場戦略はある
　　■ ドメインがない、しかしカウントはある
　　■ リクルートがやる必然性はどこにある
　　■ 事業活動をする意味の追求
　　■ 目標と目的
　　■ あとから生まれたミッション・ステートメント
　　■ 現場の価値観を成文化
　　■ 営業活動をする意味
　　■ 組織システムの変更と現場

　■ 戦略を具体化する

　　■ 自由だけど不自由
　　■ アサインしないリクルートの現場
　　■ 頭でっかちからの脱却
　　■ チームによる戦略具体化
　　■ ストレッチした目標設定

　■ 資源配分をする

　　■ 個人の意志に基づく資源配分
　　■「働く場の魅力」を追求
　　■ 必要か不要かの問い

第2章　自ら役割を決めて遂行する——ＤＯ（役割設定、遂行）

　■ 役割を現場で設定する

　　■ 個を軸としたＭＢＯ推進
　　■ お前はどうしたい？
　　■ 事業責任者も役割を自ら規定
　　■ 役割をどう超えていくか
　　■ リーダーは何をする
　　■ 抜擢人事やプロジェクトの編成

　■ 徹底した現場での遂行

　　■ 社員皆経営者主義
　　■ 新人に新規営業をさせる会社
　　■ 徹底したＯＪＴ——三つの「きく」
　　■ 遂行を支える仕掛け
　　■ 時間という経営資源の活用
　　■ 誉める、誉める、誉める
　　■ ＷｈｙではなくＨｏｗで叱る
　　■ 変わり続けることへのこだわり
　　■ 現場で自然発生する「場」
　　■ 場の中で展開される暑苦しい議論

第3章　徹底してオープンな評価——ＣＨＥＣＫ（評価、組織的学習）

　■ 評価のあり方

　　■ シンプルな評価指標
　　■ 徹底した議論を経て決まる評価
　　■ 自ら評価を訴える「場」
　　■ ＮＶＣ——新しい価値の創造
　　■ 自分の仕事って一体何だろう？

　■ 組織的な学習

　　■ グループ・レビューで組織の学習状況をチェック
　　■ チームマネジメントと学習する組織
　　■ 事業の「見える化」で現場を強化する

第4章　新規事業は現場が生みだす
　——ＡＣＴＩＯＮ（さらなる事業推進、新規事業創造）

　■ さらなる事業マネジメントの推進

　　■「好きの力」が引きだす個の志
　　■ 個人のビジョンをつくる
　　■「捨てる」文化

　■ 新規事業を創りだす

　　■ Ｎｅｗ　ＲＩＮＧという装置と新規事業が育つプロセス
　　■ 実際の商品が生まれる瞬間

第5章　自律が前提の人事制度 ——ＢＡＳＥ（採用、組織基盤、人事制度）

　■ 最初に採用ありき

　　■ 強い動機を持った人の採用
　　■ 採用に関する基本的考え
　　■ 強い採用がなぜできるのか？
　　■ 求める人材の軸の変化

　■ ベースにあった組織基盤

　　■ 大切な組織文化というＤＮＡ
　　■ 執拗なコミュニケーション
　　■「らしさ」を活かした強み
　　■ リクルート流の誉め言葉
　　■「ナレッジランド」という場
　　■ カオスに満ちた現場

　■ 人事制度による下支え

　　■ 営業担当者が人事制度を講演する会社
　　■ 自律を促すプロフェッショナル・プログラム
　　■ 能力を高めるための仕組み

第6章　現場マネジメントが達成したこと

　　■ 借入金返済の事実
　　■ 失ったものは何か？
　　■ トップダウン型マネジメントからの転換
　　■ 個を基点とした現場マネジメント
　　■ 真のリストラの実現
　　■ 人材輩出企業としてのリクルート

第7章　リクルートの現場、これからの課題

　　■ あいまいさの許容
　　■ 新たなる全体最適モデル
　　■ アスピレーション・エンジンの強化
　　■「打てば響く」企業であり続ける

おわりに