序文

「ビジネス構造化経営理論」発刊に寄せて


第一章 ◆ 経営概論：目的指向、全体・長期最適への構造ベースの企業経営

［１］経営の本質

　１—１　ビジネスの基本構造
　１—２　ビジネス目的
　　｢組織｣のビジネス目的
　　｢企業｣のビジネス目的
　１—３　ビジネス対象
　　ビジネスの対象認識＝「ビジネススコープ」
　　企業内部に対する相対的認識となるビジネススコープ
　１—４　ビジネス内容（業務、組織／統制機構、経営リソース）
　１—５　ビジネス運用
　１—６　ビジネス成果

［２］本質的経営である｢ビジネス構造化経営｣への三つの鍵、そして三つの経営基本要件

　２—１　ビジネスを本質的に理解する｢三つの鍵」
　　第一の鍵：「連動構造の理解」
　　第二の鍵：「対立構造の理解」
　　第三の鍵：「長期的時系列構造の理解」
　２—２　ビジネス構造化経営の｢三つの基本要件｣
　　第一の要件：「目的指向経営」
　　第二の要件：「全体最適構造指向経営」
　　第三の要件：「長期最適構造指向経営」
　２—３　従来型経営の典型課題
　　ビジネス目的・対象（ビジネススコープ）マネジメントの題
　　ビジネス内容（ケーパビリティ）マネジメントの課題
　　ビジネス成果マネジメントの課題
　　ビジネス運用マネジメントの課題

［３］本質的経営である｢ビジネス構造化経営｣への三つの扉と七つの基本概念

　３—１　｢三つの扉｣
　３—２　一つ目の扉　〜構造的全体俯瞰
　（１）基本概念１：ビジネススコープ構造化
　　ビジネススコープ構造化とは
　　顧客視点で捉えるビジネススコープ構造：(1)顧客構造化
　　商品視点からのビジネススコープ構造：(2)商品構造化
　　顧客軸対商品軸で理解できる顧客価値ポジション
　　オーナー視点らのビジネススコープ構造：(3)価値ケース構造化
　（２）基本概念２：ケーパビリティ構造化
　　(1)業務構造化
　　(2)統制構造化
　　(3)リソース構造化
　（３）基本概念３：成果認識構造化
　３—３　二つ目の扉　〜構造ベース戦略と個別要素への一貫
　（１）基本概念４：構造ベース戦略
　　基本ステークホルダ価値指向戦略（顧客価値・オーナー価値バランス選択）
　　ケーパビリティベース戦略：ボトムアップベースの最適化
　　戦略論発展における｢ビジネス構造化｣と｢構造ベース戦略｣の意義
　（２）基本概念５：目的一貫改革（設計）
　　全体〜個別一貫改革（設計）
　　ビジネス〜リソースプラットフォーム一貫改革（設計）
　３—４　三つ目の扉　〜継続的改革サイクル化
　（１）基本概念６：ビジネス構造モデルベース改革サイクル
　（２）基本概念７：一〇の構造軸
　３—５　従来型経営の課題の克服
　　典型課題をクリアするビジネス構造化経営の基本概念
　　ビジネス構造化経営の効用総括

［４］本質的経営のフレームワーク：「ビジネス構造化フレームワーク」
ビジネス構造化フレームワーク（概要）


第二章 ◆ 経営の基本理論

［１］ジネス構造（論）：企業ビジネスの全体俯瞰

　１—１　企業のビジネス目的と対象の構造：「ビジネススコープ構造」
　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）ビジネス構造要素
　　１◆「基本ステークホルダ」
　　２◆「顧客」と「商品」
　　ビジネススコープ構造要素：Ａ「顧客構造」
　　ビジネススコープ構造要素：Ｂ「商品構造」
　　３◆「価値ケース」
　　「価値ケース」概念のさらなる理解
　　「市場」概念の整理：「価値ース」の地理的エリア別細分化
　　ビジネススコープ認識に必要な「価値創出構造（プロセス・ネットワーク）」概念
　　ビジネススコープ構造要素：Ｃ「価値ケース構造」
　　４◆構造化視点の総括：ビジネススコープの「構造軸」
　（４）ビジネススコープの状態俯瞰・最適化視点
　　１◆ビジネススコープの状態俯瞰
　　２◆ビジネススコープの価値源泉構造
　　顧客価値と企業価値の源泉：ビジネススコープ優位（構造優位）
　　価値源泉を踏まえた最適化方向
　（５）この項のまとめ

　１—２　企業内部の価値創出力（ビジネ内容）の構造　〜｢ケーパビリティ構造」
　１—２—１　業務と統制の構造：｢業務構造｣・｢統制構造｣
　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　　業務に関する従来の議論の限界
　　統制に関する従来の議論の限界
　（３）ビジネス構造要素
　　１◆業務
　　業務の構造概要
　　ケーパビリティ構造要素：Ａ｢業務構造｣
　　２◆統制機構／組織
　　統制の構造概要
　　ケーパビリティ構造要素：Ｂ｢統制構造｣
　　業務と統制の連接点（＝「統制接点」）の構造化
　　３◆構造化視点の総括：ケーパビリティ（業務構造・統制構造）の俯瞰・構造化視点となる「構造軸」
　（４）ケーパビリティ（業務・統制機構／組織）の状態俯瞰・最適化視点
　　１◆業務の状態俯瞰・最適化視点
　　１業務の状態俯瞰
　　垂直プロセスの状態俯瞰
　　水平サブプロセスの状態俯瞰
　　価値創出ネットワークの状態俯瞰
　　２業務の価値源泉構造
　　価値源泉としての業務力優位
　　業務力の源泉認識を踏まえた、業務構造と運用の最適化方向
　　２◆統制の状態俯瞰・最適化視点
　　１統制の状態俯瞰
　　責任組織構成の状態俯瞰
　　統制サイクル／統制機構の状態俯瞰
　　２統制の価値源泉構造
　　価値創出への統制力優位の源泉認識
　　統制力の源泉認識を踏まえた、統制構造の最適化方向
　（５）この項のまとめ
　１—２—２　経営リソースの構造：リソース論理構造
　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）ビジネス構造要素
　　１◆経営リソース
　　経営リソースの構造概要
　　ケーパビリティ構造要：Ｃリソース論理構造
　　関連要素：「リソースプラットフォーム（実リソース構造）」
　　２◆構造化視点の総括：ケーパビリティ（リソース構造）の俯瞰・構造化視点となる「構造軸」
　（４）ケーパビリティ（経営リソース）の状態俯瞰・最適化視点
　　１◆経営リソースの状態俯瞰
　　２◆経営リソースに関わる価値源泉構造
　　リソース力の価値源泉
　　最適化方向
　（５）この項のまとめ
　１—３　ビジネス成果の認識構造：成果認識構造（成果体系）
　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）ビジネス構造要素
　　１◆成果認識
　　成果認識の構造概要
　　成果認識構造（成果体系）
　　｢成果視点｣と｢成果尺度」・「成果指標｣
　（４）成果体系と統制
　（５）この項のまとめ

［２］企業戦略（論）：ビジネス構造ベースの価値創出戦略

　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）企業戦略のターゲット
　　「基本ステークホルダ」価値の創出
　　顧客価値ポジション」ターゲット
　　「オーナー価値ポジション（＝企業価値ポジション）」ターゲット
　　「顧客価値ポジション」と「オーナー価値ポジション」のバランス
　（４）企業戦略における選択の前提：価値源泉
　　二つの価値源泉
　　ビジネススコープ優位
　　ケーパビリティ優位
　　二つの構造的な価値源泉の相互作用
　（５）外的環境認識
　　外的環境の構造的認識に基づく戦略　〜意義と位置づけ
　　価値機会と脅威認識
　　相対状況認識
　（６）企業戦略の構成
　　１◆構造ベース戦略の基本要素
　　企業戦略の二つのサブセット：ジネススコープ戦略とケーパビリティ戦略
　　戦略化サイクル
　　２◆戦略化単位：事業戦略と企業全体戦略
　　事業戦略
　　企業全体戦略
　（７）企業戦略の選択事項詳細と選択方向（モデル）

　［Ａビジネススコープ戦略］
　　１◆ビジネススコープ戦略における選択事項
　　１ 顧客軸戦略
　　２ 商品軸戦略
　　３ 価値ケース軸戦略
　　２◆ビジネススコープ戦略モデル
　　ビジネススコープ戦略（事業）モデル
　　ビジネススコープ戦略（企業全体）モデル

　［Ｂケーパビリティ戦略］
　　１◆ケーパビリティ戦略における選択事
　　１ 業務戦略
　　２ 統制戦略
　　３ リソース戦略
　　２◆ケーパビリティ戦略モデル
　　ケーパビリティ戦略（事業）モデル
　　ケーパビリティ戦略（企業全体）モデル
　（８）この項のまとめ

［３］企業個別要素および実リソースのマネジメント（論）

　３—１　個別要素のマネジメント
　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）個別要素
　　１◆「業務単位」
　　２◆「組織単位」
　　「統制機構」
　　３◆「リソース論理単」
　　４◆「商品単位」
　　５◆「成果尺度・指標」
　（４）この項のまとめ
　３—２　リソースプラットフォーム（実リソース）のマネジメント
　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）リソースプラットフォーム要素
　　１◆「人的リソースプラットフォーム」
　　２◆「ＩＴリソースプラットフォーム」
　　３◆「物的リソースプラットフォーム」
　　４◆「知的リソースプラットフォーム」
　　５◆「財的リソースプラットフォーム」
　（４）この項のまとめ

［４］ビジネスの運用（論）：価値創出への継続的な構造ベース改革

　（１）キーメッセージ
　（２）考え方と意義
　　１◆考え方
　　２◆意義
　　３◆従来のコンセプトとの違い
　（３）運用要素
　　１◆「ビジネス構造モデル」
　　２◆「構造ベースのビジネス改革・運用サイクル」
　　３◆「ビジネス構造化オフィサー／ビジネス構造化推進組織」
　（４）この項のまとめ


第三章 ◆ ビジネスの構造的枠組み：｢ビジネス構造化フレームワーク｣
(Structure-baed Business Management Framework)

［１］ビジネス構造化経営における｢ビジネス構造化フレームワーク｣の位置づけ

［２］｢ビジネス構造化フレームワーク（全体）｣の構成

　２—１　ビジネス構造ライン(Business Structure Line)
　２—２　ビジネス構造層(Business　Structure Layer)
　２—３　ビジネス構造化フレームワーク（全体）(Structure-based Business Management Fraework)
　　枠組み
　　構成：Ａ１戦略層
　　構成：Ａ２全体俯瞰層
　　構成：Ａ３業務個別層
　　構成：Ｂリソースプラットフォーム層
　２—４　構造軸(Business Structure Axle)
　　ビジネススコープ構造軸
　　ケーパビリティ構造軸

［３］ビジネス構造化フレームワーク（個別）

　３—１　全体俯瞰層
　（１）ビジネススコープライン／ケーパビリティライン
　　構造ベース全体俯瞰(Structure-based Bird's-eye-view : SBB)フレームワーク
　　価値創出プロス(Value Creation Process : VCP)フレームワーク
　（２）成果認識ライン
　　構造ベース成果体系(Structure-based Output view : SBO)フレームワーク
　（３）外的環境ライン
　　構造ベース環境認識(Structure-based Environment view : SBE)フレームワーク
　３—２　戦略層
　　構造ベース戦略(Structure-based Strategy : SBS)フレームワーク
　　構造ベース価値源泉(Structur-based Value Pool viw : SBV)フレームワーク

［４］改革サイクルフレームワーク

　　構造ベース改革・運用サイクル(Structure-based transformation & operation Cycle : SBC)フレームワーク


第四章 ◆ ビジネス構造化経営の実践

［１］ビジネス構造化経営適用の必要度合

　　適用すべき対象組織
　　誰のためのビジネス構造化か
　　「ビジネス局面」の違いによる効用のレベル

［２］ビジネス構造化経営適用の実際

　２—１　ビジネス構造化実における留意ポイント
　　事例主義からの脱却
　　トップダウンとボトムアップの融合
　２—２　ビジネススコープ構造化と最適化の実際
　　Ｂ to Ｂの実践例
　　Ｂ to Ｃの実践例
　２—３　ケーパビリティ構造化と最適化の実際
　　業務構造化と最適化の実際
　　統制構造化と最適化の実際
　　リソース構造化と最適化の実際

　２—４　成果認識構造化（成果体系化）と最適化の実際
　２—５　継続的改革サイクルの実際

［３］総括


◎リファレンス

◎ビジネス構造化経営理論　概念索引