はじめに
　「いい会社」を目指したら、日本一になっていた
　まず、「会社の潰し方」を一所懸命に勉強した
　引退を撤回してまで、私が伝えたかったこと

第１章　二〇％の利益率が実現した理由
　生命線である“味”を他人に任せない
　ループ経営で極限まで内製化を図る
　仕入れ値固定でロス原因を追究
　キュウリが曲がっていてもいい理由
　二年に一度、メニューはすべて変える
　メニューを絞る三つの理由
　職人に勝る主婦パティシエの貢献
　冷蔵庫を小さくすれば、無駄が生まれない
　田園調布にあるから利益率が上がる
　自前だからランニングコストが下がる
　居抜きしやすい店舗を作る
　売上を左右する立地・業態・人材
　業態、店舗を決して放っておかない
　「一人当たり一時間にいくら稼ぐか」を考える
　「調理人」はいないが、全員が包丁を使える
　受注システムで、現場に発注を任せない
　尽きることのない、利益率向上のタネ明かし

第２章　「当たり前」を疑うことが、会社を成長させる
　エリア単位のプロジェクトマネジメント
　長く働いてもらうための昇格制度
　グループ会社はサービスセンター
　業態開発はブームでなく定番を狙う
　世界中の最高級レストランで感性を磨く
　三回まではトライアル、五回までは改善
　多彩な業態が必要な理由
　成功に浮かれず、必ず次を考える
　厨房のメンバー全員を均等に忙しくする
　宣伝はいらない、クーポンもいらない
　誰もがわかる一等地は、一等地ではない
　一口に家賃といっても簡単ではない
　一〇〇分の一の確率で出店している
　時代とともに変わる一等地の条件
　テナントとディベロッパーの付き合い方
　外食産業と定借の危険な関係
　勝つときは大きく、負けるときは小さく

第３章　日本レストランシステムはこうして生まれた
　最初は日興証券の社長になるつもりだった
　妹のオーストラリア土産が、「ボルツ」を生んだ
　味は、調理人ではなく私が決めた
　安易な成功が、私を懐疑的な人間にした
　ジローの財産が、日レスを成長させた

第４章　人を育てたら、売れるブランドが育った
　価格の前に、まず味を決める
　味の責任は、経営者が取る
　ブランドを支える無形資産を伝承する
　日レスの業態は今までにないブランドを展開した
　一握りのコア人材を徹底的に育てる
　できる人材が働きやすい環境をつくる
　会社のためではなく、自分のために働け
　人材育成に終わりはない

第５章　外食ビジネスはこれからがおもしろい
　昔とは違う、エクセレントカンパニーの条件
　リーディングカンパニーのいない外食業界
　外食産業発展のためにやりたかったこと
　ジローレストランという共通の原点があった
　日本レストランシステムという名前の由来
　ドトールとのコラボレーションで見られる夢
　オンリー１がナンバー１になる時代

おわりに
　自信過剰は会社を潰す、革新は一歩一歩着実に

巻末
　外食産業37年間の歩み