目次

はじめに ── 内向型リーダーのための導火線

「世界中のトップリーダー」から「小さな組織のリーダー」までを取材!!
内向的な人ほど、リーダーになるべき時代
あらゆるリーダーに効く６つの「発想転換」

第１の発想転換　「人を動かす」から「人が動く」へ

　　　　　　　　なぜ優秀なリーダーは「何もしない」のか？

最高のリーダーは「指示」しない
　「何もしないリーダーシップ」が浸透している職場
　最も大切な仕事は「目的」をつくること
　リーダーのビジョンは「マニュアル」を超える
　なぜ「指示しない職場」で業績が上がっているのか？

「動き回るリーダー」から「静かなるリーダー」へ
　　従来のリーダーシップでは「遅すぎる」
　　理想的なリーダーは「２つのスタイル」を併せ持つ
　　仕事に徹するほど、「何もしていない」ように見える

「型を教え込む」から「思いを伝えきる」へ
　「命令を遂行する部隊」から「自分で判断する仲間」へ
　リーダーの年齢は問われな２くなる
　「何もしないリーダー」は２つの能力を備えている
　「なんとなく働いている人」をもっと幸せにする役割

世界のリーダーが「原点回帰」している
　危機に直面したリーダーが「変えたこと」と「変えなかったこと」
　次世代リーダーシップは「伝統ある同族企業」に学べ
　なぜ「日本型リーダー」がアメリカで再評価されるのか？
　トヨタが復活し、シャープが凋落する理由

第２の発想転換　「やるべきこと」から「やりたいこと」へ

　　　　　　　　「魅力的なビジョン」をつくるには？

「実現したいこと」が決まっている必要はない
　ビジョンは「あとからつくる」もの
　生き方とビジョンを一致させる ── 起業家の場合
　組織の哲学を「翻訳」する ── サラリーマン社長の場合
　既存の土台に「新しい柱」を加える ── 後継者の場合

一流のリーダーは「直感」で決断している
　どれだけ相談・調査しても、最後はリーダーの直感
　直感で決める人の「自信」はどこから来るのか？

「自分で探し回る」から「考えながら待つ」へ
　「偶然の幸運」に恵まれるリーダーの共通点
　「何もしていない」ときこそ、最大のチャンスが訪れる
　もの静かな外見、轟音を立てる脳内

「心配性」な人ほど、最高のリーダーになる
　誰よりも「高解像度」でチームを見ているか
　極端に心配性で、最高にポジティブ
　「極限の繊細さ」を持つ人だけが、「最強の大胆さ」を手にする

「みんなに相談」から「１人で決断」へ
　決断の全責任はリーダー１人に
　リーダーの相談は「壁打ち」であるべき
　相談されても「指摘」しない

第３の発想転換　「命令を伝える」から「物語を伝える」へ

　　　　　　　　人・組織にビジョンを浸透させる

「魅了するプレゼン力」から「共感を呼ぶ説明力」へ
　「高度なプレゼン技術」は必須条件ではない
　まずはリーダー自身が「腹落ち」しているか？
　直感での決断を、論理的な言葉に「変換」する
　正解がない世界では、「納得感」がすべて

リーダーの「声」が最高のチームをつくる
　ビジョンは「耳」から浸透する
　ただの「きれいごと」で終わらせないために
　腑に落ちるまで「質問」をぶつけてもらう
　本当の仲間を「選別」する

ビジョンを浸透させる「同じ釜の飯」の力
　「合宿」する組織が増えている
　リーダー同士で「寝食を共にする」機会をつくる

「ツールで伝える」から「現場で伝える」へ
　ビジョンの語り手としての新人教育担当
　何度もビジョンを「振り返る習慣」をつくる
　「社外の人」の言葉の力を借りる
　リーダーにとって唯一の仕事道具は「言葉」

第４の発想転換　「全員味方」から「全員中立」へ

　　　　　　　　リーダーは「嫌われない人」を目指せ

傷つきやすい小心者が、優秀なリーダーになる
　いいリーダーほど、なかなか本音を言わない
　大局を見ているようで、じつは驚くほど細かい
　リーダーの行動力は「マメさ」から生まれる
　トップリーダーたちは、繊細さと大胆さを併せ持つ
　成長するリーダーは、なぜ「傷つきやすい」のか？

好かれなくてもいい。だが、嫌われてはいけない
　「リーダーは嫌われ役」を信じてはいけない
　ビジョンなきリーダーの末路としての「ハコモノ」
　敵をつくらない人が、結局いつも成し遂げる
　「嫌われないリーダー」がやっている、たった１つのこと
　本当のリーダーは孤独ではない

最高のチームづくりは「女性」がカギ
　女性メンバーは「炭鉱のカナリア」である
　女性リーダーが少ない、本当の理由
　「後任リーダー」のことを考えていますか？
　なぜ「サウジの女性リーダー」は輝いているのか？
　「国・会社にお願いする」から「ないなら自分でつくる」へ

第５の発想転換　「チームの最前線」から「チームの最後尾」へ

　　　　　　　　「任せて見守る」チームマネジメント

「手をかける」から「目をかける」へ
　ホウレンソウ禁止で「自ら動くチーム」をつくる
　「部長は仕事をするなよ」の真意
　メンバーの現場力は「プライベート」で培われる
　マニュアルには「余白」があったほうがいい
　なぜノルマがないのに、成長を続けられるのか？

「損をしない」か見極め、「何もしない」に徹する
　「利益」がなければ、ビジョンは実現しない
　「人材配置とハンコだけ」がトップリーダーの理想形
　「目に見えないリターン」も見通せているか？
　危機にあってもメンバーを信じきる

第６の発想転換　「きれいごと〈も〉」から「きれいごと〈で〉」へ

　　　　　　　　リーダーに求められる「社会貢献」の視点

「会社のために」から「社会のために」へ
　若いメンバーは、何に「飢えている」のか？
　「新しいハングリー精神」をビジョンに組み込む
　貢献が「見える化」されると、人は自ら動きはじめる

「チームを巻き込む」から「顧客も巻き込む」へ
　「きれいごと」が顧客に届くと、社会が変わる
　「取引先」にさえもビジョンは浸透する

「ビジネスと貢献」から「ビジネスで貢献」へ
　「社会問題の解決」が世界のリーダーの常識に
　リーダーの「きれいごと」がイノベーションを生み出した
　成長するリーダーの条件 ── 他者から素直に学ぶこと

おわりに ── リーダー観察者ではなく、１人のリーダーとして

著者

藤沢久美（ふじさわ・くみ）
シンクタンク・ソフィアバンク代表
大学卒業後、国内外の投資運用会社勤務を経て、1996年に日本初の投資信託評価会社を起業。同社を世界的格付け会社スタンダード＆プアーズに売却後、2000年にシンクタンク・ソフィアバンクの設立に参画。2013年、代表に就任。そのほか、静岡銀行、豊田通商などの企業の社外取締役、文部科学省参与、各種省庁審議会の委員などを務める。
2007年、ダボス会議（世界経済フォーラム主宰）「ヤング・グローバル・リーダー」、翌年には「グローバル・アジェンダ・カウンシル」メンバーに選出され、世界の首脳・経営者とも交流する機会を得ている。
テレビ番組「21世紀ビジネス塾」（NHK教育）キャスターを経験後、ネットラジオ「藤沢久美の社長Talk」パーソナリティとして、15年以上にわたり1000人を超えるトップリーダーに取材。大手からベンチャーまで、成長企業のリーダーたちに学ぶ「リーダー観察」をライフワークとしている。
著書に『なぜ、川崎モデルは成功したのか？』（実業之日本社）、『なぜ、御用聞きビジネスが伸びているのか』（ダイヤモンド社）など多数。