目次

はじめに

第１章　なぜ、ITを会社の武器にできないのか

会社にとって、ITとは何なのか？
ITのよし悪しが、競争力に直結している
経営のスピードはITが決める
ITに手を入れないと、業務改革はできない
買ってくるのではなく、経営・業務・ITの三者で育てる
ITは経営幹部が育てる
業務部門も、ITを育てる
なぜ、ITを会社の武器にできないのか？
　コラム　経営者は、ITで会社を思いどおりに動かせ

第２章　成功率３割を９割に引き上げるためにやっていること

ITプロジェクトは、失敗するのが普通
ＤＮＡに埋め込まれた難しさ
ITプロジェクト特有の難しさとは？
成功率を少しでも上げるために
ITプロジェクト特有のコミュニケーション手法
成功に向けて、経営幹部しかできないこと 〜10の鉄則〜

第３章　異様に高いコストを下げる方法

ITの値段はどう考えても直感に反する！
その昔、コンピュータは神だった？
なぜ、これほど高いのか？ 〜５つの理由〜
コスト削減策１：本当に欲しいものだけを選ぶ
コスト削減策２：手作りではなく、既存のものを買ってくる
コスト削減策３：業務とITをシンプルにする
経営視点で歯止めをかける

第４章　勘・経験・度胸に頼らない投資計画の立て方

１億でできると言ったじゃないか！
ITプロジェクトは荒馬に乗るがごとし
作戦１：費用と効果の多角的シミュレーション
作戦２：段階的意思決定法
経営幹部は不確実性と向き合おう
　コラム　新国立競技場にみる、炎上プロジェクトの内情

第５章　変革リーダーを組織的に育てる

プロジェクトの最大の成果は人材？
経営のスピードはプロジェクトリーダーの数で決まる
　コラム　プロジェクトリーダー（ＰＬ）とプロジェクトマネージャー（ＰＭ）の違い
なぜ、プロジェクトリーダーが鍵になるのか？
どんな人がプロジェクトリーダーになれるのか？
最近は頼りになるプロジェクトリーダーが育たない？
組織的にＰＬを育てている４社の事例
ＰＬはプロジェクトで育てよ
経営幹部だけができる５つのこと
　コラム　なぜ、コンサルティング会社がお客さんを育成するのか？

第６章　結局、我が社のITはどこを目指すのか

ITで勝負する？　他で勝負する？
なぜ、ITビジョンが必要なのか？
毎日喧嘩せずとも、皆の方向が揃う
ITビジョンは歯ブラシと同じ
本当のところ、IT部門は何屋さんなのか？ 〜４つの役割〜
何を任せ、何を自分でやるのか？ 〜４つの戦略〜
　コラム　情報システム部門は、なぜ子会社化されたままなのか？

第７章　意志を込め、長い目で育てよう

あるＣＩＯの嘆き
熱海の旅館化するIT
業務担当が業務を語れない事態
伊勢神宮を真似る企業が増えている？
費用対効果で示せない判断こそが経営幹部の仕事
費用対効果が黒字にならなくてもやったプロジェクト
ロードマップで将来を見通せ

第８章　そして、経営の足かせを武器に変える

経営、業務とITの断絶
まずは財布の紐を通じて、忌憚なく議論する
某社のIT戦略会議
全社戦略とIT戦略はニワトリとタマゴ
ITビジョンを巡る議論が、断絶を埋める
ITを育てる仕事はコア業務である
最後に、プロジェクトの本当の成功とは何か

あとがき

参考文献

著者略歴

白川　克（しらかわ・まさる）
ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ㈱ ディレクター。
一橋大学経済学部卒。中堅ソフトハウスでシステム開発を経験後、2000年ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズに転職。以来、ＩＴ投資計画策定、人事、会計、販売管理、顧客管理、ワークスタイル改革、全社戦略立案など、幅広い分野のプロジェクトに参加。
「空気を読まずに、お客様にとって本当に正しいと思うことを言い、お客様とともに汗をかいて実行しきること」が、コンサルティング・モットー。
基本的に経営幹部・業務担当者・ＩＴ部門の三者を結びつけ、共通のゴールに向けて後押しすることで企業変革に貢献している。講演やトレーニングを多数実施する他、ブログでも経営とＩＴをテーマに発信中。幅広いファンを持っている。
共著に『反常識の業務改革ドキュメント』『業務改革の教科書』（ともに日本経済新聞出版社）がある。