目次

序章　史上初、生え抜き日本人社長の誕生

グローバル人材の条件は「祖国を捨てること」
史上初の生え抜き日本人社長に就任
副社長就任も異例の人事だった
変革こそが、経営者のやりがい

第１章　マーケティングは経営そのものである

　　　　〜戦後モデルの終焉で求められるプロの経営〜

日本以上に日本的経営の外資系企業
過去の成功体験より未来を語る
国家と企業が抱える問題の共通点
旧来の成長モデルに縛られてはいけない
脱却のカギは「プロの経営者」を育てること
マーケティングは経営そのものである
プロの経営者に必要なリーダーシップとは
ゲームのルールを変えて、道を拓く
ニッポン株式会社のルールを変えるのは人事から
基本戦略をローカライズしているか

第２章　売れない商品を売ってこそ１人前

　　　　〜現場が教えてくれたイノベーションの真髄〜

42歳で他界した父と祖父
嫌なことは、自分で変えなさい
試練を迎えた大学受験
実力で評価される企業を選択
外資系企業ネスレは日本的経営だった
売れない商品を売ってこそ１人前
思いついたことの98パーセントは実行する
試験合格で得た本社への切符

第３章　撤退という決断を下すとき

　　　　〜ネスレに受け継がれる、他社を思いやる経営〜

過酷なアメリカ生活のスタート
「Silent is Stupid.」
日本に粉ミルクを導入せよ
撤退の決断は辛くても、正しかった

第４章　批評の前に自分のアイデアを実行せよ

　　　　〜「キットカット」で実践した「Think Globally, Act Locally.」〜

日本人にとってのキットカット・ブレイクとは何か
九州支店の１本の電話から始まった
全国の受験生の不安に寄り添うプロジェクト
受験生のお守りとなった「キットカット」
「キットカット」は主役にならなくていい
ブランドは広告ではなくニュースで作られる
「ありがとう」と言ってもらえるブランドを目指す
批評する前にまずは実行せよ

第５章　ゲームのルールを変えろ

　　　　〜変革を起こすリーダーに必要なこと〜

人口減少のなかでも必ずチャンスはある
システムで飲ませる新モデルを構築
「価値共創」で揺るぎないモデルへ
直属で招集した50人のプロジェクトメンバー
強力なトップダウンでゲームのルールを変える
変革には最悪のケースを想定した準備が必要
あらゆる最終責任はリーダーが負う
間接部門もゲームのルールを変えられる

第６章　採用・育成・評価で会社は決まる

　　　　〜ストーリーを共有、ただしコンセンサスは必要ない〜

イノベーションを起こす人材を集めるために
究極のトレーニングによる人材育成
社員の能力は人事次第で開花する
労働組合もコンサルタントになる
残業が減らないネックは管理職にあった
変革にコンセンサスは必要ない

第７章　危機のあるところに機会がある

　　　　〜義務を糧に遂げる成長〜

変わりつつあるネスレのブランド戦略
マーケティング発想のブランド戦略へ
東日本大震災で発揮されたリスクマネジメント
世界規模の危機に学んだＢＣＰ
危機のあるところに機会がある
これからの企業が負うべき責任と義務
利益を上げることに堂々と胸を張れ

終章　本物のリーダーはリーダーをつくる

仕組みで育てるリーダーシップ
次世代リーダーへの期待

あとがき

著者

高岡浩三（たかおか・こうぞう）
ネスレ日本株式会社代表取締役社長兼ＣＥＯ。
1983年、神戸大学経営学部を卒業。同年、ネスレ日本株式会社入社（営業本部東京支店）。各種ブランドマネジャー等を経て、ネスレコンフェクショナリー株式会社マーケティング本部長として「キットカット」受験生応援キャンペーンを成功させる。
2005年、ネスレコンフェクショナリー株式会社代表取締役社長に就任。2010年、ネスレ日本株式会社代表取締役副社長飲料事業本部長として新しいネスカフェ・ビジネスモデルを提案・構築。利益率の低い日本の食品業界において、新しいビジネスモデルを追求しながら超高収益企業の土台をつくる。同年11月、ネスレ日本株式会社代表取締役社長兼ＣＥＯに就任。
現在、経済同友会幹事、医療・福祉ビジネス委員会副委員長。日本インスタントコーヒー協会会長。
共著書に、『逆算力』（日経BP社）がある。