目次

はじめに

序　章　強さの本質

　　　　アジアの世紀にふさわしい経営モデルを構想する

世界初の日中韓経営比較に挑む
差異を求めるのではなく、強い共通点を探る 
アメリカ企業との距離を基準に比較検討
金融資本主義と分析至上主義は企業に何をもたらしたのか
アメリカ型マネジメント・モデルはもう限界

第１章　リーダーシップ

　　　 　アジア最強企業は衆議独裁型である

ダイキンと衆議独裁の経営
欧米企業に多いトップダウン型
衆議独裁はミドルアップダウン
サムスン　３極の経営 
２極は他の財閥にも存在する
メンバーは新旧のエリートたち
未来戦略室が救った液晶パネル事業
ファーウェイ　ＣＥＯ輪番制度

column　ワハハ会長・宗慶後の「強勢開明」

第２章　グローバル戦略 

　　　　 現地化戦略を基本とする

標準化戦略か、現地化戦略か
株主満足を重視する欧米企業、顧客満足を気にかけるアジア企業
ＳＭエンターテインメントの現地化を徹底する戦略
ＩＴ企業ならぬＣＴ企業 
女子アナから日本語を学ばせたＢｏＡの売り出し戦略
中国人を１人加えたスーパージュニアの現地化戦略

column　韓国企業の駐在員生活

ユニ・チャームの現地に入り込む戦略
４つのポイントからインドネシア市場を攻略
海外にはエース人材を送り込む
コマツの現地に任せる戦略
現地に任せ、勝ち抜くための多様な戦術
レノボの現地をのみ込む戦略
インドをアジアの突破口に
双モデルでドイツ市場を攻略
アメリカではイメージアップ作戦を展開
ファーウェイの毛沢東戦略 
海外強豪が見向きもしない内陸貧困地域から
新興国から先進国を攻める
ハイアールの先難後易戦略
逆転の発想 ──人件費の高い先進国で工場を立ち上げる

第３章　ステークホルダー

　　　　 株主だけでなく多様な関係を重視する

レノボ　中庸の経営
ハイアールと共産党の関係
ファーウェイと人民解放軍はつながっているのか
韓国を牽引してきた「鉄のトライアングル」
現代自動車のＣＳＲ活動
韓国で最も尊敬される経営者
協力会社に９つの「同伴成長プログラム」を提供
欠食児童に食事を支給するプログラムも

column　オリンピックと韓国企業

コマツの協力企業「みどり会」
ステークホルダー総動員、日立製作所のインフラビジネス
畑違いのイギリス市場にどう入り込むか
政府、金融機関、顧客、さまざまな人たちの応援 
ダイキン　人に基軸を置いた経営
入社研修から「人基軸」は始まる
衆議独裁型リーダーは、人基軸の経営から生まれる

column　ＪＡＬ復活の秘密 ──社員を奮い立たせたフィロソフィとアメーバ

第４章　イノベーション

　　　　累積模倣志向で、学習を追求する

サムスン　先行者にひたすら学び、ある時点で追い抜く
「学ぶ」ことは「真似ぶ」こと
まったく未知の半導体事業へ
「飛び級」で日本企業を追い越す
携帯電話ではまずモトローラを追撃
アップルを抜き、スマートフォン世界一に
ファーウェイ　他社との提携による技術力向上
世界の強豪と次々に提携 
ハイアール　人単合一モデル
ハーバードやウォートンも注目するモデルとは
コマツ　モノのビジネスからコトのビジネスへ 
コムトラックスはコマツと代理店との関係も変えた 
世界で初めて無人ダンプトラックを市場投入
知の大同団結を試みて成功したダイキン

column　富士フイルムとコダックの明暗を分けた「イノベーション力」

column　ＢtoＢビジネスでのイノベーションを模索

第５章　人材マネジメント

　　　　内部人材の熱心な育成が強みに

短期志向と長期志向が人材育成に表れる 
ハイアールの競馬式人事
相馬人事から競馬人事へ
管理職は２年の任期制
サムスンの「士官学校的」人材育成
韓国で初めてオープン採用を実施
サムスンに入れなくても、これだけは子供に受けさせたい
海外を実体験させる１年間の自由放任型研修 
４週間の合宿と３カ月の実務で選抜する
ユニ・チャームの「共振の経営」による人材育成
行動と成果を週次でチェックしあう
思考と行動を一致させる仕組み

終　章　鼎談 アジアン・マネジメントの時代はすでに始まっている

　　　　野中郁次郎×徐方啓×金顕哲

明治維新はミドルアップダウンの革命だった
同一力が強いアジア、強制力を常道とするアメリカ
「戦略はアート」がアジアの基本
リバタリアンのアメリカ、コミュニタリアンのアジア 
アメリカのＭＢＡに欠落している歴史教育
世界に通用するアジア発経営モデル
真の雁行形態の時代がやってきた

あとがき

著者

野中郁次郎（のなか・いくじろう）
一橋大学名誉教授。1935年東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。富士電機製造勤務の後、カリフォルニア大学（バークレー校）経営大学院にてPh.D取得。南山大学経営学部、防衛大学校、北陸先端科学技術大学院大学各教授を歴任。クレアモント大学ドラッカースクール名誉スカラー、カリフォルニア大学バークレー校経営大学院ゼロックス知識学ファカルティフェロー、早稲田大学特命教授、富士通総研経済研究所理事長。知識創造理論を世界に広めたナレッジマネジメントの権威で、『ウォール・ストリート・ジャーナル』紙で「世界で最も影響力のあるビジネス思想家トップ20」に選ばれる。著書に『組織と市場』（千倉書房）、『失敗の本質』（共著、ダイヤモンド社）、『知識創造の方法論』『流れを経営する』（共著、東洋経済新報社）、『知識創造の経営』（日本経済新聞社）、『戦略の本質』『日米企業の経営比較』（共著、ともに日本経済新聞社）、『美徳の経営』（共著、NTT出版）、The Knowledge-Creating Company（共著、邦題『知識創造企業』）、Enabling Knowledge Creation（共著、邦題『ナレッジ・イネーブリング』）（ともにOxford University Press、日本語版は東洋経済新報社）などがある。

徐方啓（ジョ・ホウケイ）
近畿大学経営イノベーション研究所所長兼経営学部教授。現在、Kindai Management Review編集長、South Asian Journal of Management編集委員、マカオ城市大学特別招聘教授、安徽工業大学客員教授を務める。1953年上海生まれ。1991年中国国家教育委員会（現教育部）の派遣で来日。前後、大阪工業大学、東海大学、東洋大学、一橋大学で研究員、日本教育大学院大学客員教授、江蘇工業大学教授を歴任。日本大学で経済学士、経営学修士（MBA）、北陸先端科学技術大学院大学知識科学研究科で知識科学博士（Ph.D）を取得。また、日本創造学会理事長、日本知的資産経営学会副会長など多くの学会で活躍。著書に『日中企業の経営比較』『柳傳志—聯想（レノボ）をつくった男』（ナカニシヤ出版）がある。

金顕哲（キム・ヒョンチョル）
ソウル大学国際大学院教授。1962年生まれ。ソウル大学経営学部、同大学院を卒業（MBA）。慶應義塾大学大学院経営管理研究科にてPh.D取得。ハーバード・ビジネススクール客員研究員、筑波大学大学院ビジネス科学研究科助教授などを歴任。韓国に帰国後はサムスン電子、現代自動車、SKテレコム、LG CNS、紀文食品などの経営顧問を務める。さらにはトヨタ自動車、新日鉄、JR東日本、JA、三菱グループ、アサヒビール、キヤノン、日産自動車、ダイハツ工業、富士ゼロックス、花王、旭化成、横浜ゴム、伊勢丹、ワールド、オリエンタルランドほか、数多くの日本企業のマーケティング教育などを担当。著書に『コンビニエンス・ストア業態の革新』（有斐閣）、『サムスン電子の営業改革』（韓国経済新聞社）、『殿様経営の日本＋皇帝経営の韓国＝最強企業のつくり方』（ユナイテッド・ブックス）などがある。

［調査協力］
富士通総研　経済研究所
富士通総研は、1986年の設立以来、富士通グループにおけるシンクタンクおよびコンサルティング機能の中核として、経済・社会活動や企業経営と情報通信技術（ICT）の活用に関する調査研究およびコンサルティングを行っている。経済研究所では、ICT関連だけではなく、日本経済の構造変化、環境問題、アジアを中心としたグローバリゼーションなどについても積極的な調査研究と実践的な提言を行っている。